★企業有且只有一種危機，那便是企業家的領導力危機。

★作者爲該專業研究領域的佼佼者，也是和君商學首席管理學家、和君管理研究院院長。

★南開大學商學院教授楊斌、晨光文具創始人陳湖雄、世聯行創始人陳勁鬆、德邦股份創始人崔維星、潮宏基創始人廖創賓、金輪股份創始人陸挺、慧擇創始人馬存軍、GE醫療中國總裁兼CEO張軼昊、傳音控股創始人竺兆江等八位上市公司一把手聯袂推薦

作爲領導者的你，指明方向了嗎？

影響衆人了嗎？

以身作則了嗎？

以上三點，你給自己打多少分？

本書探討的核心問題不是領導力理論，而是領導力提升。但是不經歷自我覺察，領導力便提升不了。

人因觸動而改變，不因知道而改變——

老闆太親和，公司會衰落

老闆不分享，高管不分擔

老闆能力差，企業多元化

不願過勞死，釐清怎麼活

會都開不好，怎麼當領導

……

“行有不得，反求諸己。”作爲領導者的你，也許很清楚自己的優點在哪裏，但你敢走向自己的反面嗎？

叢龍峯

和君商學首席管理學家、和君管理研究院院長、南開大學管理學博士，專注於組織管理、人力資源、企業文化等方面的研究與諮詢工作。曾任核心期刊《中國人力資源開發》（管理創新版）執行主編。近年來，兼任德邦快遞、傳音控股、喜家德、慧谷化學、奈雪的茶、鮮風生活、西貝餐飲集團、潮宏基珠寶、慧擇保險等行業領軍企業的常年管理顧問。

擔任多家創業型公司的教練。其中作爲聯合創始人，參與創辦的張拉拉蘭州手撕牛肉麪，在創業年，估值超過10億元人民幣。

張偉俊

“50後”，務過農，做過工；“77級”大學生。20世紀80年代，他率先將美國的心理諮詢引入中國；90年代，又將美國的管理諮詢引入中國。本世紀初，他擔任過中外合資企業的CEO。之後的十多年中，作爲領導力教練，張偉俊專注於爲民營企業家提供一對一的個體服務和“私人董事會”形式的集體服務。

序言　你覺察到自己的不足了嗎

第1章　領導力人人可學，但無人可教1

1.領導力關鍵的是做好三件事3

指明方向5

影響衆人9

以身作則14

2.真正的改變只能從內心開始15

勒緊成就動機，發揮影響動機16

先領導自己，後領導他人20

人因觸動而改變，不因知道而改變23

3.反求諸己與自我突破26

讓自己跟得上企業發展的需要26

勇敢地走向自己的反面28

第2章　領導力提升的15條認識31

1.重大的領導力提升必經歷一次徹悟，否則是學不會的33

2.人是活不過自己的人生經歷的，要用經歷去成就人36

3.重視領導力提升的關鍵轉折點和窗口期，如上任年37

4.輪崗可能是培養領軍人才和接班人的有效路徑40

5.常識感與節奏感是企業家重要的思維品質42

6.洞察需求與做產品的能力是看家本領，別弄丟了43

7.體察民情要把耳朵放在真正的羣衆之中，警惕領導的幻覺45

8.企業成功往往是階段論的成功，狠抓各階段主要矛盾47

9.反思後形成本質性、系統性、動態性的思維能力50

10.領導力的心法大於技法，終究要演出自己的內心劇場51

11.企業不同階段的心法不同，領導者必須實現自我升級55

12.改造一個人是上天的事，領導者的責任是用人所長56

13.真誠領導力直抵人心，你是誰你就呼喚出誰57

14.企業家的作用無可替代，他是爲企業守魂的人59

15.領導力是一種自我期許，終是成爲更好的自己61

第3章　領導力的心法大於技法65

1.要想成就企業，勒緊成就動機67

2.老闆太親和，公司會衰落73

3.給自己的影響力打個分77

4.老闆不“分享”，高管不“分擔”80

5.請你分享“當老闆的感覺”85

6.老闆，你究竟要什麼90

7.自大的根源竟然是自卑嗎94

第4章　從認識自己到引領他人99

1.董事長眼裏的“事”和“人”101

2.總裁的“近見”與“遠見”109

3.價值觀爲什麼沒價值112

4.“執行力”問題的實質是“領導力”121

5.給“冷衝突”來個“熱處理”125

6.張大哥難以複製，海底撈可以學會128

7.星巴克，或許你也學不會133

第5章　給老闆們的逆耳良言139

1.老闆們的三個屁股141

2.老闆能力差，企業多元化145

3.不願過勞死，釐清怎麼活149

4.老闆，憑什麼讓我對你“忠”155

5.老闆，你真的會聽人說話嗎159

6.“甩鍋能手”何時反躬自問163

7.會都開不好，怎麼當領導168

8.“例會”，究竟爲誰而開170

附錄179

附錄A　中國“總裁教練人”張偉俊的故事181

附錄B　私董會第7年

—從同學情到兄弟情199

附錄C　十年磨一劍

—“私董會001組”七月活動現場紀實217

附錄D　誰來幫企業家破心中賊231

跋　老頑童的自我覺察235

參考文獻241

張偉俊發表在《財富》（中文版）上的專欄文章243

你覺察到自己的不足了嗎

轉眼我跟偉俊認識六年了。六年前，我們就想合作一本有關領導力的書。如今，它終於可以跟讀者見面了。

現在市面上關於領導力的書有很多，但大多數集中於對三類問題的探討：領導者特質、領導者行爲，以及不同領導風格與類型的適配度。不過在我和偉俊看來，領導力提升一事，關鍵仍在於領導者的自我覺察，否則任何外圍的努力終究都是徒勞的（見圖0-1）。

不經歷自我覺察，領導力便提升不了。我相信，許多做過領導的人都對此深有體會。但遺憾的是，在研究領域此事並沒有得到足夠的重視。這也是我們在六年後，仍要把本書拿出來的重要原因。

圖0-1　領導力研究的相關主題

關於我和偉俊

對我來說，偉俊是個很不一樣的人。很少有人能在領導力領域保有如此持久的激情，但毫無疑問，偉俊做到了。

即便放到現在，專職從事“總裁教練”工作也是一件稀罕事，但偉俊從2005年就開始這麼做了，一做就是16年。2010年，他又將私人董事會技術引入中國，併發起了國內個私董會小組—偉事達001組（後文簡稱“001組”）。如今，這個小組已經運營到第11個年頭了，其間儘管有老組員離開、新組員加入，但這個小組一直存續至今。

偉俊今年已經66歲了，仍活躍在企業一線，日程表經常排得滿滿的。他其實什麼都不缺了，但他真的很關心人，樂於成就人。他曾經服務過萬科、TCL、美的、聯想……如今，他開始給一些“80後”甚至“90後”的新生代創業者提供輔導。

偉俊就像是中國版的比爾·坎貝爾。坎貝爾是衆多硅谷公司（如蘋果、谷歌、亞馬遜、Facebook等）背後的教練，同樣地，在不少中國企業家的背後，也有一個張偉俊。

偉俊對我來說扮演着多重角色，他是我的老師、教練、半個搭檔和一個極爲重要的忘年交。

早，偉俊是我的老師，是他把我領進領導力的大門的。我對領導力領域諸多問題的理解，深受偉俊的影響。後來有整整一年時間，他每月都會給我打幾個電話，事實上充當着我的教練。再之後，隨着我的主要精力轉移到給企業擔任常年管理顧問，在某種程度上，我和偉俊就成了合作伙伴。我從偉俊的私董會上認識新的朋友，並把與我要好的企業家介紹到001組。我和偉俊共同服務過兩家企業，我專注於組織管理，而他着力於領導力。

偉俊說，“理解他人是要豁出性命的事”，這句話對我影響很深，而且至少在我認識他的這些年裏，他是這麼說，也是這麼做的。我也想借這本書，把我們對於領導力領域的理解，更完整地呈現出來。

本書整體定位

本書的書名是《自我覺察：領導力提升的起點與終點》，這本身便表明了本書的整體定位、研究視角，也是本書的內容概要。

首先，本書探討的問題領域是“領導力提升”，而非“領導力”。領導力注重醫理，但領導力提升旨在臨牀。換言之，本書重視的不是你如何認識領導力，而是你如何提升領導力。

現在隨便翻開一本領導力圖書，總是有八條、十條，甚至更多的領導力準則。人們記不住，也做不到。只是當時看着激動，想想感動，回頭就一動不動了。我們實在不想這麼幹了。

本書對“領導”一詞的定義是“引領衆人去他們從未去過的地方”，並在此之下，引申出三個必要的動作：①?指明方向；②?影響衆人；③?以身作則。

“指明方向”與“從未去過的地方”有關，與事相關。“影響衆人”與“衆人”“他們”有關，不是自己一個人想去，而是一羣人都願意去，與人相關。“以身作則”與“引領”的能力相關，與自己有關。如果領導者不能做到以身作則，那麼其他一切就被一齊放倒了。

本書認爲，領導力關鍵的就是做好這三件事。少一條也不行，多一條也沒有了。哪怕一個團隊再小，其負責人也必須做好這三點，而哪怕一個企業再大，如果它的領導者做不好這三點，領導力也是一定要出問題的。

其次，爲重要的是，本書極爲強調“自我覺察”的重要性。領導力的提升必須經由自我覺察。沒有自我覺察，知道再多的領導力理論，領導力也終究提升不了。

我和偉俊都做過研究工作，也都當過一把手，現在的日常工作就是跟企業家和高管打交道，等於說在甲乙雙方之間切換過視角。因此我們都很清楚，別人的故事再精彩，道理再多，聽過了也就聽過了，只有自己經歷的人生纔會穿心而過。“聽過”和“穿心過”完全是兩碼事。只有你自己當過一把手，纔有可能學會怎麼當一把手。

但問題是，人們不是在工作中進步的，而是在反思中進步的。工作經歷並不等於工作經驗。領導力提升這一主題，它真正的麻煩之處在於，人們常常不知道自己不知道。

當個人難以覺察到自我時，教練便要發揮作用了。我和偉俊共同經歷過一場私董會，某企業的一位總裁對自身能力十分自信，但直到偉俊主持這場私董會，把所有核心高管聚在一起，把問題攤在桌面上，把問題談透，進行一輪一輪的匿名投票、打分和較量，這位總裁才終有所反思，意識到自己原來做得沒那麼好。

這種幫當事人建立起自我覺察的過程，通常並不容易。因爲一個人的缺點往往是其優點的過度放大。但正因爲他在這方面強，他才變得盲目。你怎麼能讓一個強人在他如此自信的地方，覺察到自己的不足呢？

我後來才意識到，這就是偉俊這些年熱衷於召開私董會的原因。他一定要營造一個足夠安全的場域，在這個場域中把自己徹底變身爲催化劑，通過不斷“煽風點火”“挑撥離間”，把一場私董會中“案主”的問題充分暴露出來，讓這些問題成爲一面面光亮的鏡子，讓參會的每個人都能在鏡子中找到自己的影子，進而意識到自身的不足。

至於這些問題是什麼，各自又意識到了什麼，並不是偉俊關心的重點。重要的是，私董會是一個很好的工具，它能夠更快、更妥善地幫人們建立起自我覺察，而這是提升領導力的必由之路。

後，本書認爲，“自我覺察”既是領導力提升的起點，也是其終點。這可能不符合許多讀者的預期，“起點”是容易理解的，但爲什麼也是“終點”？在我和偉俊看來，只要讓領導者意識到自己的不足，他自然會想辦法去解決。對教練來說，問題已經結束了，多一步都沒必要去做。

隨着我去年也開始給創業者當教練，我進一步意識到，偉俊對分寸感的把握是對的，只要幫一把手建立起自我覺察—這是難的，剩下的問題就會迎刃而解。許多一把手都絕頂聰明，他們不是傻瓜，他們比我和偉俊聰明得多。

事實上，在當今這個移動互聯網時代，我們對許多問題的解決都不缺方法，也便於找人取經，但許多時候，能否產生自我覺察便決定了我們與方法之間的距離。

本書結構安排

我和偉俊不想回避的是，本書的確是兩個人的合作，而非合著。兩位作者在對內容的貢獻上，不是一主一輔的關係，而是分頭完成了各自的工作，後合在一起形成本書。

本書的第1章、第2章由叢龍峯執筆；第3～５章的每一小節都是張偉俊的作品，但每章起始部分的導語是叢龍峯寫的；叢龍峯寫了本篇序言，而張偉俊寫了跋。但整本書有一條一以貫之的邏輯主線，即“自我覺察”，也是領導力提升的前提與歸宿。

第1章是全書的總括，由三部分構成：首先給出對領導問題的定義，並提出具備領導力關鍵的是做好三件事；其次談到“真正的改變只能從內心開始”；後提出一個觀點，即“人的成長也好，企業成長也好，要想取得實質性突破，都需要勇敢地走向自己的反面”。

第2章是對領導力提升問題的理論綜述，但有意將理論框架打散，而終呈現出15條認識。這是因爲在我看來，很少有一把手是按照理論框架行事的，因此大可不必嚴絲合縫，但希望這15條認識中，至少有1～2條能給讀者以啓發。

第3～5章，從結構上分別迴應了第1章的“真正的改變只能從內心開始”，以及“反求諸己與自我突破”。其中的每一小節都有具體的情境，以及教練與一把手的互動，希望讀者在閱讀這部分內容時能更有代入感，收穫一份自我覺察。

我和偉俊都認爲，由我倆作爲一對組合來完成本書是更爲合適的。我們相互理解，但又各自不同，以使得本書能在理論與實踐、抽象與具象、銳氣與通達之間取得一種平衡。

這本書本該在2015年就拿出來，後來因爲我在公司的事務過於繁忙而被擱置；2017年被再次提上日程，但再度中斷；此番終於要跟讀者見面，恐怕得等到2022年春天了。

不過這些年下來，我對本書的內容卻更有信心了，不因爲別的，只因爲它先幫到了我，幫我提升了領導力，我才更有把握將這些內容呈現在各位讀者的面前。我非常感謝偉俊，偉俊幫我完成了對領導力領域的開啓。如果不是因爲遇到偉俊，我這些年不會有這麼快的發展，更不會給創業者做教練。

需要指出的是，由於我和偉俊的日常工作主要是跟企業家打交道，因此，本書在談及領導問題時，經常是以企業家羣體爲藍本的。但我們也希望，本書對涉及領導問題的闡釋，能對處於不同崗位的領導者，即只要你是團隊中的一把手，都有所啓發。

本書的策劃編輯張競餘在讀完初稿後跟我說，無論其他人怎麼想，至少書中的許多內容對他帶團隊是有幫助的。我想這就夠了，那真是一個令人由衷感到欣慰的時刻。

事實上，我和偉俊做教練時，也會一直期盼當事人的那個“頓悟時刻”，那一刻，他終於產生了自我覺察，開始要行動起來。因此，我們並不期待讀者能從本書中記住什麼，我們祝願讀者能有所觸動，有所改變，終領導力有所提升！

叢龍峯　管理學博士

和君商學首席管理學家

2021年7月於南開園

領導的責任在於爲衆人在迷途中引領方向。這方向是對是錯？是迫於外部壓力的妥協，還是心中執念的堅守？是基於衆人利益出發，還是個人私利的驅使？是深思熟慮的結果，還是一時的心血來潮？這一切，衆人無法知曉，只能依靠領導者的自我覺察。

這本書超越了以往領導學偏重維度構建和素質測評的窠臼，以自我覺察能力爲核心，探討了從管理者轉變爲領導者面對的一系列內心修煉的考驗，值得所有負有領導責任之人深讀自省。

—楊斌  南開大學商學院教授

每年與偉俊續簽一次教練服務合同，同樣的動作我已經重複八次了。回想起來，當初請偉俊來晨光，主要還是出於好奇的心理。沒想到“蜜月期”後，就開始難受了。到第四年要續簽合同時，我感覺自己幾乎要崩潰了，那時我特別想對偉俊說：“你走吧，老子不用你了！”但看看合同內容，感覺他又是按照我們當初的約定來做的，好像也找不到他什麼碴兒，所以話到嘴邊，又收了回去。咬咬牙，再熬了兩三年之後，不知怎麼的，我感到我們的合作好像變得順暢起來了。這是因爲我的領導力提升了，成了一個優秀的總裁，還是因爲偉俊的服務能力提高了，成了一個出色的教練？還真有點不好說，可能他和我都有進步和成長吧！

我同意書中所說：“領導力人人可學，但無人可教。”然而，在學的過程中，讓一個人來陪伴你，經常提醒你“走出舒適區”，或許是明智的。

—陳湖雄  晨光文具創始人

說我是偉俊先生長教練的學生，恐不爲過，從2005年開始的私人教練，到成爲偉事達私董會001組的位成員，已有17年了。剛開始時，總覺得要學習“知識”，私董會要尋找“機會”，交流“方法”。但一段時間下來，就會發現並不管用：身邊的一切“發生”，尤其是那些困擾自己的，還是一再“發生”，並沒有改變多少。

好在教練是一個有耐心的好人，他和現實中的各種“發生”一樣，一遍又一遍地向我發出“改變”的邀請。而每當自己改變後，又會有及時的提醒，以及組員間直截了當的棒喝：還早着呢，改變自己是個沒完沒了的過程！

可能這就是人生吧，企業家和普通人一樣，覺察自己才真正是“修”，而不斷覺察，不斷付諸改變，才真正是“行”。

—陳勁鬆  世聯行創始人

我和兩位作者認識近10年了，每年都會有三五次深入的交流。本書體現了他們對民營企業家的細緻觀察和對領導力的深刻研究，是領導者自省自知的好的指導書。

—崔維星  德邦股份創始人

自我覺察，是行動的基礎，是解決難題的起點。本書把張偉俊老師、叢龍峯博士兩人多年來對我提升領導力的啓發，發揮得淋漓盡致：觀點犀利、通俗易懂、代入感強。是讓不同行業、不同崗位的團隊一把手通過“自我照鏡子”提升領導力的好書。

我睡前有看書的習慣，一爲學習，二爲助眠。這本書對我而言麻煩的是，唯獨看完它之後，心情比較激動，睡不着，睡不深，邊睡邊做夢，做怎麼做領導者的夢。

—廖創賓  潮宏基創始人

古人云“人貴有自知之明”，可見自我覺察有多難！有幸遇到偉俊，我在偉事達私董會001組已經待了10年有餘。同學們就像一面面鏡子，逼迫我不斷地在自我覺察方面下功夫。前兩年我經歷了人生的一次重大挫折，但後還是走了出來，這說明平時的修煉在關鍵時候能起非常大的作用。《自我覺察：領導力提升的起點與終點》這本書，就像一面可以隨身攜帶的鏡子，讀者經常拿出來照照自己，一定會受益無窮！

—陸挺  金輪股份創始人

讀這本書有點不爽，準確地說有點痛。原本每天在自己的天地裏意氣風發，指點江山，煩心的就是我有那麼多英明決策，爲啥團隊總是不給力，爲啥我總是看不到大將人才，爲啥我不參與事情就幹不好。隨着向後翻看這本書，我有點不安了，難道是我的錯？不應該啊！我創立了企業，我帶領企業開創了一片天地，我錯了？？？

看完一次不甘心，又看了一次。也許我真的需要做出改變，沒錯，必須要改變自己。雖然讓我感覺不爽，甚至有點痛，但理性告訴我，我要感謝讓我不爽和痛的人—偉俊和龍峯，他倆老少合作，用真誠和心血爲創業者和企業家帶來一劑有助於成長的苦“心”良藥。

—馬存軍  慧擇（HUIZ）創始人

很感謝五年前，偉俊能讓我作爲的外企職業經理人加入偉事達私董會001組。在過去的五年裏，在給這些同學照鏡子的時候，反射出自己身上的盲點和缺點；從同學們的成功和失敗中，對比出自己的差距。領導力的成長是一個孤獨的過程，我個人的驕傲和我過去的成績讓自我認知變成了艱難的一步。有着一些懂我的教練和同學的相伴，能打破這些侷限，讓我有勇氣去面對自己，也讓我有信心去不斷擴大自己的管理範圍。

這本書可以陪伴你的領導力旅程，也可以幫助你照一下鏡子。無論你是董事長還是職業經理人，希望大家能和我一樣享受書裏的這些領導力的盛宴，祝福我們作爲領導者，能夠引領衆人去未知的地方。

—張軼昊  GE醫療中國總裁兼首席執行官

這是一本很有“體感”和畫面感的有關領導力提升的書，能很快帶你置身其中，照見自己且觸動你去深度思考和反思……

—竺兆江  傳音控股創始人

管理是一門科學，更是一門藝術；是理性的推演，也是感性的凝聚；它要求管理者會外觀，更能內省。叢龍峯先生在爲企業做顧問的過程中，睿智思辨，精進實踐，很多大膽的想法從各類企業組織中來，又通過系統思考和提煉回饋到企業組織中去。我很感激有這樣一位良師益友引領和伴隨我們創業者飛奔、成長。

—張曉慧  張拉拉蘭州手撕牛肉麪創始人

★作者是組織管理學專業領域的佼佼者，該領域也是作者長期以來所研究的方向。

★作者在親身經歷多個企業組織管理的基礎上，從實踐中得出的理論指導用書。

★本書具有紮實的理論、豐富的案例和可行的方法。

★本書可以幫助讀者全面地瞭解組織管理，同時在實際管理企業上少走彎路。

★嚴肅的管理專著論述＋行雲流水的管理散文風

★楊斌、肖知興、王明夫、張偉俊、德邦快遞、喜家德、西貝、奈雪、潮宏基等著名學者和企業高管聯袂推薦！

企業成長和創新的第一瓶頸是組織的進化，而組織進化的第一瓶頸是創始人自身的進化。

《組織的邏輯》希望用一套儘可能通俗的概念體系，把組織問題的內在邏輯一次性地闡釋清楚，並給出相應的管理辦法。

很大程度上，《組織的邏輯》的核心觀點可以用下述六句話來概括：

①組織管理是一類永遠都不會過時的問題；

②組織問題不等於組織結構問題；

③僅有結構是不夠的，關鍵是建立組織機制；

④僅有機制是不夠的，關鍵是形成組織能力；

⑤組織機能能否被髮揮出來，取決於組織形態；

⑥組織形態能否被激活，取決於企業家領導力。

《組織的邏輯》在邏輯上層層遞進，讀者可以按照章節順序閱讀，也可以先讀案例部分的第九章，對現實問題有一些質感，讀理論的時候更有代入感。

叢龍峯

和君商學首席管理學家、和君管理研究院院長、南開大學管理學博士，專注於組織管理、人力資源、企業文化等方面的研究與諮詢工作。曾任核心期刊《中國人力資源開發》（管理創新版）執行主編。近四年來，兼任德邦快遞、傳音控股、喜家德、慧谷化學、奈雪的茶、鮮風生活、西貝餐飲集團、潮宏基珠寶等行業領軍企業的常年管理顧問。

前言　我爲什麼要寫這本書

上篇  理論篇

第一章　認識組織，組織起來　/  002

引言　組織學的邀請　/  002

一、組織的由來與組織三要素　/  004

組織的概念　/  004

組織的由來　/  006

組織三要素　/  013

警惕時髦的觀點　/ 013

迴歸樸素的道理　/ 015

二、共同的目標與貢獻的意願　/  019

共同的目標　/  019

目標的共同化　/ 020

總目標與分目標的一致性　/ 022

對目標的動態調整　/ 026

貢獻的意願　/  029

1.把人用好　/  029

把人留住　/ 032

三、組織成長與領導力的發展　/  033

企業成長階段論　/  033

組織的複雜化　/  036

領導力的發展　/  040

團隊管理階段的領導力　/ 041

組織建設階段的領導力　/ 041

文化管理階段的領導力　/ 043

第二章　組織流程與運營效率　/  045

引言　不能離開效率談組織　/  045

一、點效率—分工效率　/  047

科學管理的起點　/  048

胖東來的崗位管理　/  052

二、線效率—合工效率　/  057

福特製與華爲IPD　/  058

流程管理的四項原則　/  060

流程管理遵循統一領導原則　/ 060

流程分解遵循自我管理原則　/ 061

將例外事件轉爲例常管理　/ 061

在空白地帶補強管理功能　/ 063

三、面效率—部門間效率　/  064

基於競爭需求明確組織重心　/  065

基於整體協同構建流程閉環　/  068

生產與銷售之間的協同　/ 069

營銷與銷售之間的協同　/ 071

營銷與研發之間的協同　/ 075

跨部門機制與整體協同　/ 078

基於責任分擔匹配利益分享　/  083

明確利益分享的原則　/ 083

落實利益分享的方法　/ 085

四、體效率—企業間效率　/  087

哪些環節可以合作　/  088

哪些環節應該保留　/  090

哪類企業更具前途　/  091

第三章　組織層級與結構效率　/  095

引言　結構效率大於運營效率　/  095

一、對組織設計基本類型的劃分　/  097

二、以任務爲中心的組織設計　/  099

與直線層級相關的問題　/  102

權力與權威　/ 102

權威與組織　/ 104

信息的不對稱　/ 106

管控與賦能　/ 108

與職能部門相關的問題　/  110

部門任務 Vs. 公司目標　/ 112

專業能力 Vs. 高管責任　/ 114

職能工作對管理權威的消耗　/ 115

三、以結果爲中心的組織設計　/  116

斯隆的歷史性貢獻　/  119

區域事業部制　/  123

縱向結構設計　/ 126

橫向責任劃分　/ 129

產品事業部制　/  133

外在多樣性與發展路徑　/ 134

內在統一性與管理協同　/ 138

四、以關係爲中心的組織設計　/  143

狹義的平臺與生態　/  144

對平臺與生態的概念辨析　/ 144

平臺企業的三種戰略選擇　/ 147

從“中間組織”到“中間市場”　/ 150

泛化的平臺與生態　/  152

已經發生的現實　/ 153

超組織管理的選擇　/ 157

第四章　組織形態與整體效率　/  160

引言　非結構性控制見真章　/  160

一、經濟形態、社會形態與政治形態　/  163

經濟形態的特徵　/  163

社會形態的特徵　/  165

政治形態的特徵　/  167

索尼的接班之誤　/  169

從井深大到大賀典雄（1946～1995年）　/ 170

出井伸之的動盪十年（1995～2005年）　/ 172

斯金格繼任與混亂七年（2005～2012年）　/ 174

形態背後的文化　/  176

二、組織模式的客觀約束與主觀認定　/  182

技術屬性與客觀約束　/  183

企業家心智與主觀認定　/  189

三、組織運行的應然狀態與實然狀態　/  195

沒有企業是完美的　/  195

組織在空間上是不完美的　/ 195

組織在時間上是不完美的　/ 196

沒有企業家是完美的　/ 198

增長並不等於發展　/  199

組織機能的競爭力　/ 199

在長處上做文章　/ 200

在瓶頸處做改善　/ 201

對組織成長進行管理　/  202

以差距爲目標　/ 202

在不平衡中求發展　/ 203

管理的有限性　/ 204

第五章　秩序之外的創新單元　/  206

引言　重大創新總來自邊緣　/  206

一、爲什麼總有一些組織更擅長創新　/  209

培育創新的土壤　/  210

呵護創新的種子　/  211

對失敗保持寬容　/  212

二、如何提高創新成功的概率　/  213

視源股份的故事　/  213

可供參考的經驗　/  215

三、如何減少內部創新的阻礙　/  217

警惕沒有主人的項目　/  217

不要死在0.9階段　/  218

別讓組織政治毀了創新　/  219

引言　穿梭在理論與實踐之間　/  222

下篇  實踐篇

第六章　德勝洋樓的組織理性建設　/  226

一、科學理性建設—一切按程序辦事　/  230

二、制度理性建設—一切按制度辦事　/  235

制度理性建設之立法　/  235

制度理性建設之執法　/  237

制度理性建設之司法　/  240

三、道德理性建設—一切按文化辦事　/  242

道德理性建設之敬業精神　/  243

道德理性建設之君子文化　/  245

第七章　韓都衣舍：小組制背後的組織能力　/  249

一、歡迎來到電商現場　/  253

二、從陸地世界到海洋世界，玩法變了　/  257

三、時尚孵化平臺，做中平臺式的企業　/  261

四、僅靠機制是不夠的，關鍵是能力　/  265

第八章　小米生態鏈的多樣性與統一性　/  271

一、從90分旅行箱看小米生態鏈模式　/  272

90分品牌的重要事件及時點　/  272

小米對90分品牌的幫助　/  274

二、關於小米生態鏈的十問十答　/  277

三、生態戰略的外在多樣性與內在統一性　/  287

第九章　管理顧問工作帶給我的啓示　/  289

一、喜家德：產品主義與以人爲本的勝利　/  292

創始人對組織的影響　/  292

1.關於時間感　/  293

2.常識感之於產品　/  294

3.常識感之於用人　/  295

組織機制問題　/  297

1.關於產品力　/  297

2.關於模式複製　/  298

3.關於文化建設　/  301

組織形態問題　/  302

1.員工的工作風格　/  302

2.幹部的工作風格　/  303

3.關於員工羣體　/  303

4.關於幹部羣體　/  304

5.關於決策問題　/  305

二、德邦快遞：從管理制勝到戰略驅動　/  306

創始人對組織的影響　/  307

1.長跑精神與大局觀　/  307

2.對細節的關注與對管理的追求　/  308

3.向秀者學習　/  309

4.樂觀主義與直面不足　/  310

組織機制問題　/  310

1.總部與一線的關係　/  311

2.一線與一線的關係　/  312

3.總部與總部的關係　/  314

組織形態問題　/  315

1.鮮明的子弟兵文化　/  315

2.自家長成的經理人　/  317

3.紀律嚴明的軍隊文化　/  317

4.家庭般的溫暖感　/  318

5.德邦人的正氣　/  319

6.我與德邦這些年　/  319

三、傳音控股：中國品牌出海的非洲樣本　/  320

創始人對組織的影響　/  322

1.謙遜的成功者　/  322

2.超級產品經理　/  322

3.忘我的勤奮　/  323

4.有人情味的老闆　/  324

組織機制問題　/  325

1.市場驅動型的組織　/  325

2.產品部與地區部的聯動　/  326

3.組織變陣與機制調整　/  326

組織形態問題　/  328

1.文化的整體性與適應性　/  328

2.持續成長與自我突破　/  329

3.二次創業與組織進化　/  329

跋　未完成的組織管理研究　/  333

參考文獻　/  341

我爲什麼要寫這本書

寫這本書，我用了完整的六個月時間，後來又仔細改了三個月，但爲了準備這本書，卻用了足足十二年。六年前，我就爲本書擬好了書名和大致的提綱，但直到今天，我才更有把握，是時候把它呈現在各位讀者的面前了。

本書研究的是組織管理，這是我長期以來的研究領域，我對它充滿興趣。這也是一個與我們的日常生活息息相關的話題，我們中的絕大多數人一生中都要在不同的組織裏完成工作與生活，它們可能是企業組織、事業單位、政府機關、非營利組織等。

組織與組織間經常差別很大、氣質迥異。在有的組織中，你總能感受到同事間的熱心支持，工作也更容易取得進展，你每天都充滿幹勁兒；但在另一些組織中，你可能經常會感受到壓抑與孤軍奮戰的艱難，甚至每天走進辦公室之前，都要進行一番心理建設，下班之後更是垂頭喪氣。顯然，組織不僅關乎你的事業成功，也影響你的生活、你的人生質量。

儘管我們每天都要與組織朝夕相處，每個人都對其有所感受，但是當談到究竟什麼是組織，組織中的問題是如何發生的，以及如何系統性地提升組織效率等話題時，又常常覺得不知道從何說起，從何處着手。

恐怕許多人都會感到，組織管理是個很複雜的問題。似乎組織內部發生的一切，都與組織管理有關。高管意見不一，是組織的問題；部門間協作不力，是組織的問題；員工執行力不夠，工作落不了地，還是組織的問題。但許多人常常還會有另一種感覺，即這一切的問題好像又不能推到組織管理上，因爲組織中沒有哪個特定的部門能對這些問題負責。組織管理既不是戰略部的責任，又跟常規意義上的人力資源管理不是一碼事兒。即使有的企業設有“組織部”，其從事的工作也主要是幹部管理，而非組織管理。

但這恰恰是組織管理之所以重要的原因，以及發揮作用的地方。簡單來說，組織管理涉及的是對工作的組織和對人的組織，而不是工作本身，但它卻在更高層面、整體層面影響着人們的效率和工作的達成。可以說，正是組織管理在戰略（或稱經營）與人才（或稱對人的管理）之間架起了一座橋樑。

許多時候，不是員工的執行力不夠，而是他們沒有得到妥當的安排，整個系統運轉得不順暢；而人力資源工作者，如果不觸碰組織命題，實際上也很難真正理解業務。

組織管理是企業在成長中早晚要面對的一個問題，在早期不明顯，但在後期卻越來越重要。隨着企業的規模不斷增大，業務日漸龐雜，人員也越來越多，如何把如此多的業務和人有效地組織起來便成了一件困難的事。許多企業無法取得進一步的成長，創業者與企業家無法完成再一次的自我突破，往往就是卡在組織的問題上了。

經常有人誤以爲，創業者只擅長業務，不擅長管理。我認爲這不大對。恰恰相反，許多創始人都是團隊管理的一把好手，他們懂得如何找人搭夥，是兄弟們信任的好大哥，也能把事業做到一定規模。他們真正不擅長的，往往是從團隊管理到組織管理的跨越。團隊管理處理的是“直接管理”的問題，而組織管理的內涵則要複雜得多，它必須要面對“間接管理”所帶來的挑戰。就像在華爲出臺《華爲基本法》之前，任正非曾面臨的一個難題就是：如何給不認識的人發工資？

任正非後來感悟道：“我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起千百人一同奮鬥，你站在上面，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者。如果不能充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。”

組織管理的思考方式，與業務管理、團隊管理不太一樣。它要求管理者必須從一個個具體的業務、具體的人中跳出來，思考整個組織的運轉是否高效，並在此過程中捋順關係、確立原則、形成秩序，然後在適當的時候打破規則、重塑組織。換言之，組織管理天然是一個系統性問題，而管理者也應具備相應的系統思考能力。

爲此，我希望通過本書幫助讀者，首先從整體上對組織管理的核心問題建立起一個框架性認識，即先有正確的認識，再談適當的方法。等讀完本書，當人們再聊起組織管理的話題時，如果你能夠較爲清晰地分辨出正在談論的實際上是組織管理的哪類問題，它處於座標系的哪一位置，我便會感到由衷的欣慰。

本書對組織問題的分析，主要以企業組織爲藍本，始終關心的核心問題是：如何讓一個企業真正成爲一個組織，並形成組織起來的力量？

企業組織是我熟悉的一種組織類型，但我也希望，本書對企業問題的剖析能對其他類型組織的管理者同樣有所啓發。

本書的整體定位近幾年隨着中國經濟的持續發展，人們對組織問題的關注度也與日俱增。還記得2012年6月，我初在和君總裁班講組織管理課程時，面對的普遍是年營收10億～100億元規模企業的一把手，但他們中的許多人對組織的概念是陌生的。但現如今，平臺型組織、生態型組織、無邊界、阿米巴、合弄制、中臺等說法，已經滿天飛了。

但遺憾的是，這些林林總總的概念並沒有讓我們豁然開朗，反倒讓我們更迷糊了。在我看來，許多所謂的新式管理專家離企業現場太遠，幻覺嚴重，整天只顧着生搬硬套、製造概念，把自己也沒整明白的問題給別人講得更糊塗了。

這讓我想起組織理論奠基人之一赫伯特·西蒙曾提出的警告：“管理理論的各種術語的數量遠超過了術語指代的新概念的數量，而且空洞的居多，這對學生會造成極爲不利的影響，可能把原本非常直接的東西弄得更加複雜混亂。”

目前，組織管理領域就面對這樣的麻煩。以前講課的時候，我還有可能把一些基本問題有條不紊地講清楚，但現在許多課一上來，學員的呼聲便是：“請老師講講移動互聯網時代的組織創新吧！”有時老師講得越“出格”，學員就越覺得老師有見識。想想這也是件挺讓人無奈的事。

事實上，大多數中國企業還處於組織建設的初級階段、發展中階段，遠遠沒到一味追求組織創新的時候。它們需要的是認清組織中的基本命題，並結合企業的現實需要，穩紮穩打地推進組織建設。盲目追求組織創新，反倒讓不少企業走了彎路，有時甚至連補救的機會都沒有了。

現在，社會上有一種對經典管理理論的“傲慢與偏見”，我當然能夠理解，這就是追求進步所必然帶來的副產物。但我想提醒的是，我們不能因爲某一理論是過去提出的，就認定它是過時的；就像我們也不能因爲某一理論是新近發明的，就認爲它一定是對的，一定是好的。更有可能的情況是，經典理論在邊界條件下的有效性已經得到了充分的驗證，而新近理論的爭議很大，有的甚至人們連其基本概念的內涵與外延都沒有搞清楚。

實際上，對任何一個學科的學習，都要從基本概念、基本原理、基本方法入手，才能把握住問題的實質，否則一定是丈二和尚—摸不着頭腦。讀研究生時，我的導師楊斌教授教育我，“管理學是一門解釋學，要把道理講清楚，把邏輯說明白”。因此，我將本書命名爲“組織的邏輯”，希望能借用一套儘可能通俗的概念體系，把組織問題的內在邏輯闡釋清楚，並給出相應的管理辦法。

我希望呈現給各位讀者的是一本“準教科書”，這是本書的整體定位。它像傳統教科書的地方，集中體現在它對學科歷史的尊重，對概念的審慎使用，以及對邏輯自洽性的追求。它不像傳統教科書的地方，在於我也希望它足夠鮮活、有趣、好讀。本書在很大程度上是一部理論演繹與現實感受相互結合的作品，同時，我也希望能用大量案例將讀者帶回到管理現場，使他們對管理問題建立起質感。

組織管理是我的專業、職業，也是我的職志所在。時至今日，我依然希望能把我次學習組織管理課程時的興奮感覺傳遞給各位讀者。

在我的視野範圍內，儘管這些年組織管理領域出過太多本書，但依然缺少這樣一本“準教科書”，能夠理論聯繫實際地把一個真實世界中的組織到底要面臨哪些管理問題一次性說清楚。這也是我在六年後，仍要動筆寫作本書的原因。

本書的研究視角

目前，對組織問題的主流研究常常表現出的情況是：要麼過於宏觀，要麼過於微觀，中觀視角的研究通常是缺席的。

在宏觀視角下，代表性的是對“組織構型說”的研究，如工業時代的組織Vs.互聯網時代的組織、官僚型組織Vs.創新型組織、封閉式組織Vs.開放式組織，等等。每一種都可以劃分出許多維度和特徵，並對彼此間的不同之處進行比較。但坦誠地說，這更多隻是對現象的一種解釋，很有思維上的樂趣，對於解決問題卻幫助不大。

管理者每天面對的組織困擾，不是它究竟是A類型還是B類型的問題，更無法從特徵維度上對組織進行調整，該怎麼調整呢？一個企業通常是爲了應對經營挑戰做出一系列管理變革，終使組織從A類型演變爲B類型的，這是有可能的。但“構型說”只是對組織樣貌的一種描述，它是對結果的一種總結，而不是描述組織建設真正要面對的挑戰。

在微觀視角下，人們則熱衷於對動機、領導成員關係、“場”等主題的研究。這些的確是組織中的重要問題，而且它們更適合被測量，換言之，其研究成果更適合作爲學術論文被髮表。但問題也在於，這類研究過於微觀了，它們很難被用於體系化的組織建設。在我看來，組織管理首先要綱舉目張，先搭起大架子，再收拾小攤子，而不能反過來。

況且，這類偏向組織行爲學、心理學的研究中，充斥着大量莫衷一是、互爲因果的研究結論。例如，到底是員工滿意度帶來績效，還是績效達成帶來員工滿意，始終也沒有被搞清楚，雙方總是各執一詞，換一種情境就是另一番結論。這種心理上的微妙差異，當事人自己都未必說得清，恐怕永遠也無法被研究明白。

創業者、企業家若是過於關注這類微觀問題，就很容易走進管理的死衚衕。而且，受到文化傳統的影響，一些中國企業家更容易誇大“心態”對做事成敗的影響，甚至認爲心態對了，事就成了。但員工心態與組織績效間的因果鏈條，可太長了。如果一個組織在功能上是不健全的，硬要靠員工用心力和體力去扛，這注定是不長遠的，終究是行不通的。

我們更不能誤以爲，搞懂了人心、人性，在管理上就能一通百通。這看似是一回事，實則是兩碼事，否則世界上就不需要這麼多學科了。況且，許多心理學家都曾做過這類嘗試，試圖畢其一生了悟人性，但後來發現，人性遠比想象的複雜。但人性在大多數情況下又表現得較爲簡單。更直接的狀況是，環境塑造人。我們需要創設一個好的組織環境，去激發人的潛力、善意和創造力。爲此人們必須重視組織管理中的技術性問題，掌握相應的方法，而不是去試探或驗證人性的可能，那顯然不是企業的任務。

基於上述原因，本書希望在中觀維度上，打開組織的黑箱。換言之，相對於宏觀視角，本書所做的研究並不是站在組織之外，而是身處組織之中；關注的並不是組織終長什麼樣子，有哪些特徵，而是它究竟是如何長成這番模樣的。相對於微觀視角，本書並非不重視人們在組織情境下的感受，而是更看重如何創建一種合適的情境，讓人們得以發揮。在這一問題上，本書將“對工作的組織”排在“對人的組織”之前，即儘管人與人之間的情感聯繫是重要的，但同事關係仍然排位，首要之事是如何更高效地完成工作。

另外，近些年許多管理者一談起組織問題，想到的就是組織能力，進而從員工意願、員工能力、員工治理結構等方面着手做起。但恕我直言，這仍然是人力資源範疇的問題，而不是組織管理。

組織管理首先應關注的是“組織的××”，而不是“員工的××”。組織管理要處理的是將散落在各部門、各單元的能力，有機地串聯起來，乃至發揮出互補相乘的效果，這才稱得上是組織的能力，而不是直接從員工處着力。爲此，我們要先明確組織起來的目的，然後建立組織起來的機制，進而呈現爲一種組織結構。

現在有許多研究把組織結構問題等同於組織問題，但這是不完整的，在邏輯順序上也是顛倒的，即應當先有組織機制，再有組織結構，結構是對機制的一種呈現。這也是爲什麼我們研究了許多企業的組織結構圖，卻依然搞不懂這一組織究竟是如何運轉起來的。

本書的邏輯線索

儘管本書涉及的內容較多，但所使用的概念並不多。我也希望能用盡可能少的核心概念將整本書的邏輯線索串聯起來，給讀者一種層層遞進的感覺。

本書的核心概念只有“組織” “組織機能” “組織形態”這三個，把握住這三者間的關係，就能理順整本書的脈絡。

理論篇部分，章首先拋出了“組織”的概念。簡單來說，“組織”二字都是絞絲旁，原本的意思就是“編織”；在英文中，組織的詞源是organ，指的是器官，而器官就要有其功能。其次，本章在此基礎上引申出“組織機能”的含義，並展開全書的邏輯線索。

“組織機能”指的是一組被有機關聯起來的功能，或稱能力。如果把“機能”二字拆開來看，“機”指的是“機制”，即無論是機器，還是有機體、組織體，其內部的各部分之間都有相互關係及相應的運行原理；“能”指的是“功能” “能力”。從這個意義上講，“組織機能”可轉換爲兩個詞，即“組織機制”＋“組織能力”。

“組織即編織”，對應的是組織機制，諸如組織中橫向的流程、縱向的層級、縱橫結合的部門，乃至終形成的畫面，或稱形態。“組織即器官”，對應的是組織功能、組織能力。由此，本書使組織的概念與其管理內涵之間取得了一種統一。

之所以採用“組織機能”的說法，也是想着重強調：不能離開機制談能力。在組織維度上，如果想發揮出一種能力，便應當有一組機制作爲支撐，否則這種能力還是集中於單一部門、團隊或個人身上，而沒有被組織化。實際上它依然是一種單點能力，算不上系統能力，或稱組織能力。這就像打拳一樣，僅靠胳膊的力量是不夠的，還需要腰、腿協同發力，才能把整個身體的力量都發揮出來。專業運動員顯然不會只用胳膊打拳，他們揮出的重拳之所以如此有力，是因爲他們調用的是全身之力。

本書對組織機能的闡釋分爲兩條線索，一條是組織機制建設，包括組織中橫向的流程、縱向的層級、縱橫結合形成的部門及結構等，此爲本書的一條明線，並直接體現在目錄體系中；另一條是機制背後的組織能力建設，此爲一條暗線，體現爲本書在各部分對知識、經驗、功能、競爭力等問題的關注。兩條線相結合，才完整構成了本書所提出的“組織機能論”。

之所以又提出“組織形態”的概念，是因爲一個組織即使具備了相應的機能，但能否發揮出來，或發揮出怎樣的水準，仍取決於組織的狀態。這就像一個人具備了相應的運動機能，但能否跑得快、跳得高，仍取決於他的身體狀態一樣。

組織形態中的“形”指“形式” “形狀”，“態”指“狀態”。“形式”與“形態”常常被混用，但“形態”更多了一重含義，即表達了一種在形式之外的、可被感知的真實狀態。

在本書中，組織“機制” “形式” “形態”之間的關係如下：組織內部的運轉機制、各單元之間的組織方式對外呈現爲“組織形式”，因此“組織形態”的存在依託於組織機制、形式的存在；組織形態是組織中內在邏輯的一種衍生態，它強調了組織可被感知的那一種真實狀態；反過來，人們對組織形態的感知，會影響他們的內心感受和行爲選擇，進而對組織機制的運行產生正向或負向的影響。

例如，有的組織中風清氣正，人們一門心思做事就好了，用不着顧慮太多，有了矛盾也很容易被化解，大家都不藏着掖着，所謂“你簡單，世界就不復雜”。但在另一些組織中，就要考驗你的“生存智慧”了：說話做事都要小心着點；開大會很少有公開的衝突，散了會就冒出許多小聲的嘀咕。長此以往，組織中便也形成了一種文化，你要麼選擇離開，要麼選擇適應，非到一定時候，你很難打破這種文化。

本書提出，組織中有三種形態：經濟形態、社會形態、政治形態。這是因爲組織中同時存在着三種邏輯：效率邏輯、情感邏輯、博弈邏輯。之所以如此，是因爲企業組織本身就是一個多面體，它首先是一個經濟組織，但同時還是一個社會組織、政治組織。雖然企業初是爲了完成工作而被組織起來的，但是有工作聯繫的地方就會衍生出情感聯繫，有人的地方就有江湖，進而對工作效率產生影響。

如此，第二、三、四章的遞進關係統一由效率問題串聯起來，涉及的主題及相對應的關係體現爲：組織流程決定運營效率，組織層級決定決策效率，組織結構產生結構效率，組織形態影響整體效率。

第五章關注的是整體秩序之外的創新單元，它研究的不再是效率問題，而是效果問題。但能否在組織內部產生新的業務創新，仍然是對組織有效性的一種考驗。這一章很像正餐之外的一道甜品，讓本書理論部分的闡釋在邏輯上更加完整。

實踐篇部分，第六章的德勝洋樓案例，迴應的是“以任務爲中心的組織設計”；第七章的韓都衣舍案例，迴應的是“以結果爲中心的組織設計”；第八章的小米生態鏈案例，迴應的是“以關係爲中心的組織設計”。

第九章包括喜家德、德邦快遞、傳音控股三個案例，它們在寫法上是頗爲一致的，每一個案例都分成三個小節，分別是“創始人對組織的影響” “組織機制問題” “組織形態問題”，以此迴應本書在學理部分探討多的三方面內容。

我有意對全書做出這樣的結構安排，使實踐篇和理論篇對應得較爲工整，以使讀者從中獲得更多的閱讀樂趣，對案例有更深刻的理解，或對理論有更鮮活的體會。

本書的創新之處結合上述內容，本書的創新之處與研究視角、研究主題有較強的相關性，主要體現在以下三方面。

第一，本書較爲完整地提出了“組織機能論”，使以往對組織問題的探索有機地統合爲一個整體。從認識層面上，這樣更便於讀者從整體維度上把握組織問題的實質；從方法層面上，這樣更利於管理者從關聯、系統的角度思考組織問題，並推動組織的整體進步。

由於本書的“準教科書”定位，我沒有辦法完全繞開經典理論，另立一派，而且從讀者理解組織問題的角度來看，也沒有必要那樣做，否則可能會造成更多的混亂。因此，我選取了一些管理思想史中頗具價值的理論和實踐呈現給讀者，並加以我的解讀。但是，對組織中何爲重要命題的把握，以及將這些命題以“組織機能論”形成一種新的組合，是本書的首創。

第二，本書提出了“組織形態說”，以使對組織問題的闡釋更接近於它在現實中的真實狀態。藉由“組織形態說”，更容易認清組織機制與組織能力發揮之間的差距，以及組織者與組織成員之間的作用關係。更進一步，我是想用“組織形態說”在組織的理想狀態（或稱組織設計）與現實狀態（或稱組織實際運行）之間搭起一座解釋的橋樑。

同時，組織形態與組織文化間的關係體現爲：形態具有短期性，文化更爲長期；文化總體上是對企業成功經驗的一種總結，是基於企業良性秩序的一種沉澱，但形態展現的只是企業當前的真實狀態；形態中相對穩定的部分也可能成爲一種新的文化。除此，企業家的個人特質、用人偏好、決策導向等也會對組織形態產生影響。

.......

好的編織可以化平凡爲神奇。有了這幅圖，我們既可以按圖索驥，去探尋解決組織具體問題的方法；也可以胸中自成溝壑，去瞻望組織的願景與使命。叢龍峯博士的《組織的邏輯》，爲這些年在全球化、網絡化、數字化喧囂中被疏離冷落的組織研究領域，注入了新的活力和希望。

楊斌  南開大學商學院教授

把一羣人組織起來，這件事情，從古至今，不知難倒多少英雄漢。組織學背後，是經濟學、社會學、社會心理學、文化人類學、法學、宗教學……光是理論，就已經浩如煙海、深不可測，更何況不同歷史、制度、文化環境下的實踐，它們千差萬別，無奇不有。《組織的邏輯》努力把理論與實踐打通，是在中國情境下研究中國企業組織規律的力作。

肖知興  領教工坊學術委員會主席

以理論的方式寫組織的書，通常都枯燥無味、難以卒讀，硬着頭皮讀下去也往往不知所云。叢龍峯博士的這本《組織的邏輯》，一舉推翻了組織類圖書的這種現狀，讓組織理論綱舉目張，令組織的邏輯“眉清目秀”，煞是好看，意味雋永，令人躍躍欲試想實操實試。

王明夫  和君集團董事長、和君商學院院長

市面上涉及“組織”的圖書不少，但能夠把歐美的經典理論和中國的具體實踐有機結合起來、系統地闡述組織的深層邏輯的著作，恐怕只有這一本。天天與組織問題打交道的管理工作者，書架上不妨都放上這本“準教科書”，時常翻閱，受益無窮！

張偉俊  知名領導力教練

龍峯爲我們公司服務好多年了，他能夠跟高管打成一片，高管都會跟他講知心話！有時，他比我還了解德邦！他能夠直面問題，給我提很多建議。此書極其接地氣，對德邦的闡述精準！此書極其深刻，值得仔細研讀！

崔維星  德邦快遞董事長

這是一本作者在親身經歷多個企業組織管理的基礎上，真正從實踐中得出的理論指導書，每次看時，在不同的點都會有不同的啓發。書中創新提出的組織機能論，能夠讓企業在組織能力建設過程中抓住核心，少走彎路，避免走進過度依賴通過調整組織結構提高組織能力的誤區，迴歸組織真正的核心—機制，用機制關聯能力，將能力真正組織化。此書值得放在身邊，常看常新。

高德福  喜家德創始人

龍峯很年輕，但對組織管理的理解很深，關鍵是他把組織的邏輯講得很明白，講得很通透，這點不容易，我佩服龍峯。

賈國龍  西貝餐飲集團創始人

這是一本致敬經典又根植中國商業和組織實踐的管理類圖書。書中的企業案例剖析源於作者長期的跟蹤研究或者作爲顧問參與其中，這種致力於在中國企業的真實組織情境中去做“田園寫生”式研究的努力，誠意十足，也讓此書擁有了廣泛的實踐價值和借鑑意義。行雲流水的散文式風格讓此書的文字顯得親切且更具有閱讀性，能夠讓更多的讀者從中受益。

廖創賓  潮宏基董事長

奈雪從深圳走向全國後，團隊人數激增，管理難度也上了好幾個臺階。讓門店夥伴堅持標準給顧客超出期望的體驗，整個公司在快速奔跑的同時既穩健又不斷創新，這中間組織和文化建設是*重要的事情之一。從2018年認識叢龍峯博士開始，他就是我和團隊的重要外腦和老師。叢博非常善於學習、總結知識，也非常善於洞察組織裏每一個人的狀況，既直言不諱又有溫度，團隊夥伴常常跟我說有困惑時喜歡和他聊聊。在這次疫情期間，叢博將自己的思考和經驗整理成冊，它們不單單是理論，更是經歷過企業驗證的實戰總結，這是此書*的價值。

彭心  奈雪的茶創始人

龍峯博士是我在和君商學院的同學，我立志創業時寫的“十年之約”畢業信一直放在他那裏，他免費替我保管了3000多天。從十年前創業至今，沒有一個人會比龍峯更“虔誠”地見證和守護我的“初心”。“組織”是我從創業原點便考慮的問題，我甚至花了幾個月的時間來給公司起名字。至於後來的歷程，更是掏心掏肺、如切如磋、眼含熱淚，甚至百轉千回。我對“組織”的理解，全部來自我對於人生和世界的樸素認知，所以當我讀到龍峯這本書的時候，就像看到了一個新世界。本書系統性地提出了“組織機能論”和“組織形態說”，讓我創業以來使用這麼多年的“土辦法”竟然找到了共鳴。經營組織，“如人飲水，冷暖自知”。這種感受，就是本書所描述的組織主體性和客體性的對立統一。本書不賣弄教條，內容源自熠熠生輝的商業實踐。是的，如果你是一個創業者，哪怕本書能夠讓你有一點點開悟，也不枉龍峯博士這十二年來的精妙洞察和赤子之心。

劉春河  赤子城集團董事長