一本讓你感覺“從來沒這麼清醒過”的邏輯入門書，閱讀90分鐘，即可重塑思維體系。

萬事皆有邏輯！感性之外，擁有理性邏輯的人，在社交、協作、升遷、管理等方面更容易無往不利。

趣味內涵圖 超實用知識點 精確解析，幫你快速掌握邏輯知識，徹底告別惰性思維、溝通障礙、低級錯誤，成爲一眼看穿事情本質的高效能人士。

在信息推送如此頻繁的時代，90%的人因缺乏邏輯知識而無法做出正確且合理的選擇。

你能看穿用戶協議、服務條款中常見的歧義、含混、僞命題、概念扭曲等問題嗎？

當一件事情出現不同版本時，你能合理的推理演繹，還原出真相嗎？

面對難解的問題，你能從多個角度進行界定，找到最佳解決方案嗎？

學習一些簡明邏輯，培養獨立思考的能力，你就能規避那些常識錯誤

梁光耀

香港中文大學哲學博士，現爲香港大學附屬學院講師。研究方向包括邏輯學、思考方法學、中國哲學。著有《思考學堂》《思考方法淺論》《思考方法•藝術評論》等。

第一章　思考方法

第一節　什麼是思考方法

第二節　思考方法的架構

第三節　思考方法與批判思考

第四節　創意思考與批判思考

第二章　語理分析

第一節　正確思考的第一步

第二節　歧義

第三節　含混

第四節　定義

第五節　判斷三分法

第六節　語句的意義

第七節　語害批判

第八節　矛盾與對立

第九節　小結

第三章　邏輯方法

第一節　何謂邏輯

第二節　對確論證

第三節　真確論證

第四節　論證形式

第五節　定言邏輯

第六節　命題邏輯

第七節　小結

第四章　科學方法

第一節　歸納法的特性

第二節　歸納法的分類

第三節　科學理論的特性

第四節　小結

第五章　謬誤剖析

第一節　何謂謬誤

第二節　四不架構

第三節　不一致的謬誤

第四節　不相干的謬誤

第五節　不充分的謬誤

第六節　不當預設的謬誤

第七節　小結

第六章　創意思考

第一節　創新的目的

第二節　創新的指引

第三節　小結

第七章　總結及補充

第一節　思考三式

第二節　辨認論證

第三節　圖解論證

第四節　評價論證

附錄

後記

第一章  思考方法

第一節　什麼是思考方法

從未接觸過思考方法這門學科的人，可能會懷疑：“思考也需要特別的學習和訓練嗎？我能夠提出疑問，不就反映出我正在思考嗎？”

沒錯，每一個正常人都有思考的能力，但是懂得如何思考的人並不多。要提升思考能力，就必須掌握正確的思考原則。思考方法正是一門探討正確思考原則的學問。

要了解思考方法是一門怎樣的學問，我們可從分析思考和方法這兩個概念開始。

什麼是思考？一般來說，我們會將計算、分析、推論稱爲思考，但不會將做夢或胡思亂想叫作思考。前後兩者之間有什麼區別呢？區別在於思考時是否需要注意程序和方法。以計算爲例，我們需要有方法和程序，才能計算出答案，但做夢或胡思亂想並不需要方法，也沒有一定的程序要去遵守。

方法這個概念有兩個含義：目的性和普遍性。目的性是指我們總想透過某種方法來達到某個目的，例如：我們游泳時爲了達到更快、更安全的目的，便會學習游泳方法，而不是自己胡亂遊一通；普遍性是指在眾人都能正確運用方法的情況下，該方法的有效性不會因人而異。假設我和別人同樣正確使用了某種方法，但我能夠達到某些預期效果，別人卻不能，那麼這套方法就不具備普遍性，或普遍性不高。

我們可以將思考和方法這兩個概念結合在一起，瞭解思考方法是一門怎樣的學問，這樣我們便能做出更清晰、更嚴謹、更合理的批判思考，進行創意思考時也能靈活多樣、舉一反三。不過，以普遍性來看，創意思考是遠低於批判思考的，本章第四節會加以討論。

第二節　思考方法的架構

思考方法學，簡稱思方學。到目前爲止，我認爲香港哲學家李天命所建立的思方學架構比較完善，因此本書也採用了李天命的框架來講解思方學。

廣義的思考方法包括批判思考和創意思考兩部分，而狹義的思考方法則僅指批判思考，其中包括四種主要方法，分別是語理分析、邏輯方法、科學方法和謬誤剖析。

在這裡簡單說一下這四種方法的功能：

語理分析的主要功能是弄明白言論或問題的意思。

邏輯方法涉及演繹法的運用，用來考證推論是否正確。

科學方法涉及歸納法，提供了一套論證的程序，以獲取有關經驗世界的知識。

謬誤剖析則把不正確的思考方式加以歸類和分析。

一般講述思考方法或邏輯的書籍都會講解邏輯方法、科學方法和謬誤剖析，但沒有語理分析這部分。

其實，這些書也會提及語言和思考的關係，例如：歧義和含混是如何妨礙人們進行清晰思考的？但沒有將語理分析獨立成章。李天命對思方學的最大貢獻就是把語理分析定位爲思方學的起點，即思考方法中最基本的部分，並發展出實用的語害批判架構。

正如李天命所言，語理分析其實是分析哲學①所用的思想利器，他不過是將語理分析重新定義爲思考方法的起點。②

能夠將語理分析這種思想利器從學院的象牙塔中拿出來，建構出思考方法的基本環節，李天命堪稱第一人。

其實，很多無謂的爭論都是由於沒有先弄清楚言辭的意思所致，不少思想的困惑也是由此產生的，加上語意上的偷、蒙、拐、騙四處橫行，實在需要一門針對語意弊病的學問，這就是以語理分析爲首位的思方學。

李天命對思方學的另一貢獻是對謬誤做了整理，提出了恰當的定義，並給了謬誤一個非常實用的分類架構——四不架構。

有些人以爲思考方法是教授記憶速成法，與人適當溝通等實用技巧，這其實是他們的誤解，他們應該向心理學尋求滿足的法門。

當然，心理學作爲一門學科，也要遵守思考方法的基本原則，例如：內容要清楚，推論要正確，不存在謬誤等。

順帶一提，思考方法主要用於討論場合，以分辨是非對錯，我們不需要在任何場合都嚴守思考方法的原則。平時跟朋友閒談說笑，便可以把思考方法暫時放開。

據實而言，思方學所講的正確思考方式，並不是什麼特別罕見的知識，在我們的日常生活中就一直在用。比如說語理分析，有考試經驗的朋友應該都懂得這個道理，就是要先弄清楚問題的意思再作答，否則答錯問題就很不值了。不過，我們往往由於心急或自以爲清楚問題的意思就盲目作答，以至於經常犯這個錯誤，得不到正確的答案。

再比如說，你事前根本不需要先學習思考方法，也不知道什麼是演繹法（又稱演繹推論），同樣可以根據某些前提推論出某些結論。

然而，你對於這個演繹推論的性質，卻未必清楚。

演繹推論具有一定的必然性，前提必然能推論出結論：假如前提全部爲真，那麼結論也一定爲真，不可能爲假。前提的真可保證結論的真。

可是，歸納法（又稱歸納推論）就沒有這種必然性，只有蓋然性。假如前提全部爲真，結論有很大概率也會爲真，但不是必然爲真。

如果我們能夠認清這些正確思考方式的性質，也就可以更加自覺地善用這些思考方法，繼而提升自身的思考能力。

雖然我們在日常生活中常會不知不覺地運用演繹法和歸納法等思考方法，但有相當多不正確的思考方式同時混雜其中，以致我們不能分辨出哪些是正確的思考方式，哪些是不正確的思考方式。

思考方法除了講述正確的思考方式，還會探討那些不正確的思考方式。我們將這些不正確的思考方式稱爲謬誤。

第三節　思考方法與批判思考

正如前文所言，狹義的思考方法是指批判思考，原因是這套思考方法主要是用來批判藝術、哲學、政治、宗教，甚至科學等方面的言論，檢視這些言論是否清晰，有沒有語害，推論是否正確，有沒有謬誤等。

但是，將思考方法稱爲批判思考只是一種約定俗成的叫法，批判思考可以有很多不同的定義。

我無意在這裡探討這些定義，只想指出本書是從方法學的角度去界定什麼是批判思考。不論其他人怎樣界定批判思考，這些不同的說法都要遵守思考的基本方法（例如沒有謬誤），否則也會遭到批判。

從批判思考的角度看，思考方法主要用來批判言論：

語理分析是要指出言論中不清楚的地方。

邏輯方法則幫助我們檢視言論中的推論是否成立。

科學方法則用來考察言論中所宣稱的知識是否可靠。

謬誤剖析則把言論中隱含的謬誤辨認出來。

不過，我們在現實中批判某些言論時，很多時候並不會採用以上四個標準，而是另有標準。

例如：有的人在網上發表不當言論：“女人全都貪慕虛榮。”我們最多批評他歧視女性、侮辱女性，而很少有人會批評他言論不清楚、推論不成立、與事實不符，等等。不應歧視和不應傷害他人本是價值判斷，在這裡就成了批判的標準。

很多人認爲價值觀都是主觀或相對的。的確，有某些價值觀含有主觀的成分，甚至只是個人的喜惡，但我們用自由、平等、幸福等價值觀來批判不合理的社會現象時，這些價值觀便有其普遍性。

我們必須批判不合理的現象，只有這樣社會才會進步。

社會之所以會出現爭論，很多時候並非因爲我們有相對的價值觀，而是由於我們共同認可的價值觀之間存在衝突，例如：自由和平等之間就常常出現衝突，因爲要成全某方面的自由，就可能要放棄某方面的平等。

舉例來說，某公司準備聘請多位業內精英對員工進行一次培訓，員工可以自行決定是否參加，但只要參加，就要繳納一定量的培訓費。對所有員工而言，公司並沒有限制他們參加培訓的自由，但繳納培訓費的規定無疑造成了不平等。參加培訓當然是一件好事，但對無力繳納培訓費的員工來說，他們將錯失這個機會。

有時候同一個價值觀本身也有內部衝突，例如：知情權和隱私權就經常發生矛盾，但它們其實都是自由的體現。

根據上述分析，我們可以這樣瞭解什麼是批判思考：思考方法作爲批判思考的基礎是必要的，但如果要批判不合理的制度和社會現象，在沒有充分把握情況下，必須訴諸合理的價值觀。

我們還需要區分思考方法和有助於思考的方法，後者包括態度、性格和做事方式等，例如：我們會說擅長批判的人都具有懷疑精神和求真的態度，但這些都不是思考方法。

第四節　創意思考與批判思考

思考大致可分爲批判思考和創意思考兩種。批判思考旨在批判，創意思考則旨在創新和發明。

爲什麼我們需要創新發明呢？因爲新的理論能解釋一些從前不能解釋的現象，加深我們對這個世界的瞭解；新的解決問題的方法能節省時間，提高效率；新的產品能改善生活的質量，讓我們的生活更便利、更舒適。

無論是理論的創新、解決問題的新方法，還是新產品的發明，都源於觀念的創新，來自創意的思考。

但我很懷疑創意思考是否真的有方法可循。有的學者建議我們必須打破平時的習慣，比如說讀一些之前從來不看的書，便會刺激我們思考，帶來新的觀念，提升我們的創意。

我認爲這種方法的普遍性不高，甚至只對小部分人有效，對大部分人並無用處。道理很簡單，創新根本就沒有具體的方法可循，能夠按照一定程序得出來的東西，就不能稱之爲創新。若論普遍性，創意思考所講的方法遠遠不及批判思考，只能作爲指引和參考。事實上，有的人撰寫的有關創意思考書籍的最大問題，不是其中所教的方法沒有普遍性，而是方法過於繁瑣和混亂，根本沒有什麼實用價值。

我想進一步說明批判思考與創意思考之間的關係，並釐清一些常見的誤解。我認爲批判思考比創意思考更基本一些，所謂基本是指由創意思考得出來的創新和發明，最終還是要經得起廣義的批判，才算成功或可行。例如：愛因斯坦最初提出相對論時，大家都認同它只是創新的科學理論，要經過日後的實驗驗證後，才能確定爲可行。

創新要經得起批判或驗證，這是毋庸置疑的。有時批判也能刺激創新的出現，例如：批判不合理的制度，便能讓我們制訂出更完善的新制度。

反過來說，創意也能提升批判思考的深度和廣度，雖然我們一直強調批判思考有法可循，但能否思考出新的觀點來進行批判，往往與批判者本身創意能力的高低有關。

以上的分析反映出批判思考和創意思考是相輔相成的，但有的人認爲，這兩者是相互排斥的。例如：某種論說便將創意思考和批判思考分別類比爲水平思考和垂直思考，以形象化的垂直線來說明批判不但不能產生創意，甚至會妨礙創意的產生。

如果有人因爲批判思考的目的不在於創新發明，便批評批判思考不能產生創意，豈不是跟批評洗衣機無用，因爲它不可以用來煮飯一樣荒謬嗎？

另一種流行的分類是將思考分成所謂的左腦思考和右腦思考，分別相當於我們所講的批判思考和創意思考。左腦負責推理和分析的邏輯思考，而右腦則主管想象與創意思考。此理論可以引申出更多相關理論，例如：很多天才的右腦比較發達；由於右腦控制人的左半邊身體，所以很多天才都是左撇子云雲。

目前我們對人腦的認識還在起步階段，上述講法說穿了只是拿一些對思考的初步知識來大做文章，缺乏充分的經驗證據。

“天才都是左撇子”這種講法也十分片面，因爲它忽略了同樣有很多天才是右撇子的事實，也不能解釋爲什麼有更多左撇子不是天才。

即使有證據顯示左撇子比較有創意，也不能因此就斷定左右腦思考的說法成立，因爲也可能有其他因素導致左撇子比較有創意，例如：由於社會規範，我們從小就被訓練使用右手，但仍有少部分人喜歡用左手，他們可能就是一些敢於打破常規的人，而敢於打破常規的人又往往比較有想象力。

本書以下章節將分別論述批判思考的四個部分及創意思考的原理。

藉助做事的邏輯，持續做正確的事

爲什麼有些人總能高效完成手頭的工作？

爲什麼有些人總能把事情做到點子上？

爲什麼有些人總能把事情做出成績？

爲什麼有些人總能實現理想的目標？

爲什麼有些人總能發揮自己的優勢？

……

一本書，全面解讀正確做事的方式和策略：看清一件事運行的邏輯，才能縱觀全局，預測未來趨勢；摸清一個人思維的邏輯，才能學習模仿，轉化成自身優勢。

傅君琳

兩個月突破清北線的逆襲型學霸，畢業於香港大學，優質思維類公號“槓桿計劃”創始人。善於用統計學量化與感知世界，用經濟學理清萬物邏輯，用金融學觸動思維槓桿，幫助讀者找到理性的價值觀、人生觀和世界觀.

鄭少雄

江湖人稱少主。畢業於香港大學， “槓桿計劃”主創。癡迷於運用數理邏輯與金融思維來分析複雜而有趣的世界，深挖事物背後運行的規律，從而做出正確的選擇。

第一章  深度思考：一件事的四個象限

003 一件事的四個象限

011 世界是一顆骰子

019 冬涼夏暖看邏輯

025 一場面試，一次相親

031 AI無法超越的優勢

037 稟賦效應的怪圈

044 窮人思維vs富人思維

第二章  看清自己：爲什麼你總不能高度自律

053 爲什麼你總不能高度自律

059 爲什麼你那麼努力卻沒成功

067 向上社交的你想要什麼

072 瓶頸期才是真正的成長期

079 科學投資自己的生活

084 離開朋友圈，活出自己

第三章  高效學習：如何才能讓自己不墮落

093 人是如何墮落的

101 大學四年，未來四十年

107 讀書不必破萬卷

113 高效的核心在於精進

122 太想贏，你就輸了

129 過程才是終極目標

第四章  積極意識：先撕裂，後成長

137 請停止無效努力

142 拖延是因爲太在乎完美

150 與習慣做朋友

158 沒套路的人生才精彩

163 如何時刻保持積極

167 先撕裂，再成長

第五章  有效決策：量化世界，讓選擇更完美

175 好的選擇，從大學開始

182 成熟老司機的選擇

190 廣撒網與準撒網

198 不對稱，才值錢

207 量化世界，讓選擇更完美

第六章  拓寬思維：人與勢的博弈策略

215 優秀的人都在拓寬思維

224 真正的創新是超越

229 人與勢的博弈策略

235 消除固有認知的四種思維

241 聰明人都懂的條件概率

250 用遊戲思維妙贏人生

邏輯在現實生活和金融領域都是*核心的詞彙，生活就像金融，在不斷跌到又爬起的過程中，漸漸摸清自己的風格、市場的脾性、變量之間的關係。

——經融思維創始人 秦小明

成長，就是從認識自己，到認識世界，最終找到自己與世界相處的平衡態的過程。而這本書的作用，就是通過剖析自己和世界的邏輯，幫助你加快思維的迭代和成長的進程。

——香港*自媒體  Spenser

授人以魚不如授人以漁。教人千萬種自律的方法，不如從根本上改變自己。這本書雖然理性，卻時刻貼近生活，對現實具有強大的指導價值。青年朋友不妨讀一讀這本書，同齡人的見解，往往更有啓示意義。

——暢銷書作者 楊小米

知乎上有一個非常火的問題——高度自律是一種怎樣的體驗？

問題下面的回答，大多是一套套嚴格的時間規劃方案。工作、學習、休閒、娛樂等每一項任務的執行時間都要精確到分鐘。

每次看完這類型的文章，我都會備受鼓舞，熱血沸騰，決定狠下決心，大幹一場；然而決定“高度自律”的熱度持續不到10分鐘，我又會不由自主地進入玩手機狀態，滑進被窩，嚼起薯片，表情木然，繼續給優秀的答主們點8。後，當我猛然回過神來，面對着堆積成山的任務和體重秤上飆升的數字，又會再次陷入無盡的哀怨。

看了那麼多勵志貼，怎麼一點兒用也沒有！總是踏不出步，總是下不定決心，越是恨自己意志力太差，就越想要自暴自棄。而那些內心強大的答主則反襯出自己的無能。看着自己一天天喪失自信，陷入絕望的情緒卻又無能爲力……那種感覺，真是糟透了。

總而言之，如果知乎上有一個 “高度不自律是一種怎樣的體驗”的問題，我一定會很有發言權。

高度不自律是一種什麼體驗

也許你和我一樣，也曾堅信世界上隨便拎個人出來都比自己有執行力。但實際上，你所認爲的“高度不自律”，不是因爲你能力差，而是因爲你沒有自信。產生這種心理上的自我退避，只是由於你在一直觀望別人的生活。

知乎上那些“勵志文”雖然正能量滿滿，但它們介紹的大多是具體戰術而非戰略。戰術因人而異，所以參考意義並不大。而且參考別人的戰術設計，更容易讓自己喪失自信，產生焦慮，繼而望而生畏，執行力更難以被激發。

高二升高三的那個暑假，我制定並完成了一系列複習計劃，終從年級三百多名擠進了“清北線”。這件事帶給班主任的精神刺激一直持續到了今天——爲了鼓舞更多的學弟學妹，他連年在所帶的班級裡大力宣傳我的“逆襲神話”，到處宣傳我的“魔鬼計劃”，試圖把危機感早早植入純真無暇的校園。

於是，我莫名其妙地圈了一批“鮮肉粉”，每天在WeChat上享受着學弟學妹們的誠懇稱讚與真摯告白。當然，作爲學姐的我並沒有覺得自己很厲害；我所做的，不過是依照戰略制定了一些相對具體的計劃。更何況，那些計劃的完成率大概只有40%——但是在別人的眼裡，我的複習計劃確實夠變態；就像我參看別人的計劃表時，也會由衷地感到自愧不如。

這是爲何？

第一，從心理學角度來看，人們經常只能注意到別人在做而自己沒做的事。也就是說，人們很容易產生“不明覺厲”的感覺。因此，在觀察他人行爲的時候，人們會不由自主地進入一種“仰視”姿態，信心自然先弱了三分。

第二，你只能看到別人做的事（戰術），卻看不到他爲何做這件事（戰略）。你可以模仿他的所作作爲，卻模仿不了他的動機。對其行爲的模仿只是表面功夫，很難帶來與那個人相同的成效——一旦結果與預期不符，很容易導致熱情消退，執行力下降，效率銳減。

第三，人是很情緒化的動物。發覺自己效率不如人，往往就會認定自己能力也不如人，因而陷入無休止的自我懷疑，後只能絕望地自我診斷爲“高度不自律”。

切記，別人的具體計劃，絕不可照搬，好乾脆別看。自律沒有模板，借鑑不如實幹。

要自律，先擺脫負面情緒

狀態是一種很玄妙的東西。狀態好，效率就高；效率高，心情就好；心情一好，狀態就更好，效率自然變得更高。

經濟學中的信貸行爲也有着極大的相似性。信用越好，借錢越容易；借錢越多，償還過後，信用記錄又會變得更好。

聚焦社會宏觀現象，更有強者愈強、弱者愈弱的“馬太效應”。整個自然界彷彿都遵循着這種正反饋系統，情緒和行爲相輔相成，狀態與成效層層迭代。彷彿多米諾骨牌一般，一旦觸發其中任何一塊，無論是正向還是反向，都會一塊帶動一塊次第跌落，停不下來。

如果你不幸把塊骨牌推反了方向，看着它們朝着意願對立方依次倒下……不要慌。只要你做出步改變——從負面情緒中自我解脫，將心情調整爲狀態，那麼好運就會接踵而至。

比如，開始你可能只是買了支YSL（聖羅蘭）口紅，接着開始學護膚化妝。然後發現自己胖都這麼美，瘦下來那還了得，於是走進了健身房。後，不甘心做花瓶的你又決定飽讀詩書豐富內涵……就這樣，一點點地進步，一步步地蛻變，不斷被新的驚喜激勵，驚喜又會催生新的動力——一場華麗的“蝴蝶蛻變”就在不知不覺中發生了。

可見，改變現狀並不難，只需要你觸發一個小小的開關。

“高效”不是“高速”

如果說經濟學關鍵的問題，是如何將有限的資源分配給無盡的慾望；那麼，如何用有限的生命完成“To Do List”裡數不勝數的事，就成爲了人類永恆的話題。

因此，“用短的時間，做多的事”變成了人們眼中高效的定義。大家開始瘋狂地追求高效——24小時學會一門新技巧，一年讀完100本書……這些生命中本該被慢慢享受的事情，變成了需要迅速完成的任務。

人生的終意義，難道就是在地圖上戳上一隻又一隻大頭釘，在任務列表上打上一個又一個鉤嗎？我們想要的生活，難道就是在每一個站點匆匆報道，選擇性地忽視掉生命的細節，然後又快步奔赴下一站？

我深不以爲然。

據不完全調查，國內外大學每到期末考試季都會畫風突變，人人挑燈夜戰，教室徹夜通明。不少人非常得意於自己的效率——備考短短一週就能達到了別人努力學習一學期的成績。但是我敢保證，這些人不到半個月就會將這些臨時記憶忘卻，等到知識要派上用場的時候，他們只能苦惱求索。

而我身邊那些真正的學霸，卻都是早睡早起的“老年作息”：他們把學習融入生活，將自律當作常態。也許他們不夠急，不夠拼，甚至不夠快；但是日復一日，滴水穿石，他們所收穫的知識，提升的文化修養，必定遠超越於那些心浮氣躁、一味追求“快”的人。

因爲，超負荷狀態下的“高效”，不可能做到長久。而真正睿智的時間管理者追求的是長期收益，他們絕不會以繃斷神經、透支身體爲代價，去交換一時的效率。

所以，劃掉日記本上“一個月瘦20斤”的目標吧，這樣減掉體重容易反彈也會傷害到身體；放慢翻動書頁的速度吧，也許你已經錯過了字裡行間仔細品讀才能發現的妙趣；卸下加速成長的馬達吧，就算你想要快點長大，但是失去了細節填充的生命，不過是一座空蕩蕩的靈魂廢墟。

要想達到真正意義上的高效，你需要的是一種長線戰略。這根線有多長？它可能貫穿你的一生。

先慢下來，再談效率。

你會發現，所謂的“不自律”皆來源於糟糕的心態；而所謂的“自律”得益於完善的思路。

你也會發現，想要做成一件事，必須要加入自己的思考，而絕不是單純模仿那麼簡單。

這也和“槓桿計劃”的宗旨吻合——積極用腦，拒絕傻幹；找準基點，力量翻番。我們是平臺，助你登高望遠；我們是槓桿，助你一飛沖天。

一件事的四個象限

曾經在知乎上看到一個時間管理類問題的回答。

答主建議，要想更合理地管理時間、更高效地處理事務，不如先簡單判斷一下這件事的緊急程度和重要程度，然後再決定做不做、怎麼做、何時做。Deadline設在明天的工作任務，緊急程度和重要程度都很高，好集中力量優先處理；而出門逛街這項計劃不算緊急也不重要，可以靈活調整，等正事忙完了再去做。

遵循這種思路，只要準確判斷一項任務的屬性，就能自然而然知道相應的處理方式了。如此，堆積如山的任務就可以根據輕重緩急排好隊，然後有條不紊地進行處理。

彼時，尚未形成任何時間概念的我，對該答主完善的時間管理體系感到由衷佩服。後來，我在同時應對多項任務時，也會參照這種思維模式，讓各項任務在時間軸上錯落有致地分佈，做每件事時都會盡量全神貫注、心無旁騖。如此一來，不僅工作效率得到了大幅提升，心態也變得更加從容。

四象限法則

你也許注意到了，不少日程本的扉頁都會印製這樣一個表格——用座標軸的形式，將待辦事項劃分爲如下四大類別：既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要。

這種分類方法，叫作“四象限法則”。而生活中的每一件事，正如那位答主所言，都可以歸爲四象限中的其中之一。

象限的“既重要又緊急事件”，往往是壓力與焦慮的主要來源。迫在眉睫的Deadline，第二天的工作匯報，三天後的考試……都位於這一象限。“重要”是因爲它們對後果有着決定性作用，而“緊急”則大多源於前期沒有規劃好時間，導致重要任務堆積到後，需要在短期內匆忙完成。這類事件，徒增工作壓力而質量難以保全，所以要儘量避免。

第二象限的“重要不緊急事件”，是決定人與人之間差距的分水嶺。小到培養生活技能、完成長期學習計劃，大到建立思維模式，提升綜合實力……這些暫時看不到成果的努力，經過日積月累就可以生成巨大的複利。在這一類事情上儘量多分配時間和精力，防止它們落入象限，這樣才能讓事情得到合理規劃，讓能力穩步提升，從而有條理地完成工作。

第三象限的“不緊急也不重要事件”，是讓我們效率低下的罪魁禍首。刷朋友圈、吃零食……這些事情沒什麼意義，但極具誘惑力。雖然美其曰放鬆身心，但它卻在不知不覺中將我們完整的時間瓜分得一乾二淨。因此，對於這個象限，我們要把握主動權，只可將其視爲調劑生活，決不可沉溺其中難以解脫。

第四象限的“緊急不重要事件”，則是讓我們日夜奔忙但又好像一事無成的緣由。突如其來的任務、難以推脫的應酬、盛情難卻的尬聊……這些沒有益處卻又需要解決的事項，成爲了四個象限中令人無奈的事情。這類事情，既沒有一二象限的關鍵性，也沒有第三象限的愉悅性，白白佔據時間，好能不做就不做。

簡而言之，就是多做要事，避免急事，拒絕瑣事，少管閒事。

該做什麼，先做什麼

上課的時候，我的手機震動了一下，是老闆發來的工作郵件。我趕緊點開，原來是要我在今晚前幫他整理好資料。禮貌性地回覆了郵件後，我順手打開WeChat，看到了閨蜜發來的約飯邀請。果斷回覆了“同意”，又情不自禁地與她鬥了會兒圖。突然，手機屏幕又跳出了某美妝博主的新消息，於是我又戳進Sina，對着幾款脣膏色號嘖嘖稱讚。等我從曼妙的神遊之旅中回過神來，才發現已經跟不上老師的講課節奏了。

這令人懊惱的一幕，時時刻刻在我們的生活中上演着。無處不在的干擾項，總是突然閃現出來打亂我們原本的計劃。然而仔細看一看上述場景，有哪些必須要做又有哪些可以不做？哪些要優先去做，哪些可以隨後再做？

放在當天來看，“上課學習”屬於重要但不緊急事件；“回覆郵件並完成工作”屬於重要緊急事件；“跟閨蜜約午飯”屬於緊急但不重要事件；“欣賞口紅試色”則是既不重要也不緊急事件。所以，處理方式應該是先專心上好課，下課後處理工作，約不約飯都無所謂，等有閒工夫再刷Sina。

但很明顯，我們的興趣偏好與本該處理的順序恰恰相反——相比於“重要”的學習和工作，“不重要”的閒聊和娛樂總是更吸引人。這也是爲什麼，我們總覺得自己碌碌無爲，卻對此無能爲力。因此，提升效率的關鍵，在於判斷事務處理的優先級，並根據各類別事件對應的方法論，堅定且專注地逐一執行。

我們常常抱怨自己太忙，有太多事情要做。但仔細審視我們生活的構成，就不難發現，我們把大部分精力都分配給了第三和第四象限的不重要事件。在第二象限“重要不緊急事件”（讀書學習、提升能力）和第三象限“不重要也不緊急事件”（玩遊戲、刷手機）的抉擇中，我們通常會選擇後者。我們不是時間太少事情太多，而是時間分配的不夠合理，或者說，是理智的大腦沒有打敗貪玩的心魔。

四象限思維模式

“四象限法則”當然不僅限於衡量事物的重要性和緊急性，這種座標化的思維模式，也可以改換縱橫座標，靈活應用於各種場景。

每一種食物，都可以歸屬於“美味又健康”“健康但噁心”“美味不健康”“不健康又噁心”的其中一類。通過對食物屬性的歸類，人們就可以在即時享受和長期獲益之間進行艱難的選擇了。

相比於“重要緊急四象限”，同樣應用到四象限法則的“收益半衰期”理論，則更專注於指導我們判斷“該做什麼”。通過考慮收益（金錢回報、精神滿足、個人成長）和半衰期（收益持續的時間）兩個因素，來衡量一件事是否值得去做、值得花多少精力去做。

在此，我用提升顏值的幾條途徑來舉例說明：健身屬於“高收益、長半衰期事件”，化妝屬於“高收益、短半衰期事件”，做美甲屬於“低收益、短半衰期事件”，買衣服屬於“低收益、長半衰期事件”。

再例如，近日傅盛老師在文章中討論了人類的認知狀態對其所處階層的決定性作用，並發表了自己對認知升級的見解。文中提出的四種認知狀態，也有着類似於“四象限法則”的分類模式。

絕大部分人處於“不知道自己不知道”的一無所知卻自以爲是的認知狀態，與之相對的，則是極少部分“不知道自己知道”的博文廣知且虛懷若谷的強者。而認知境界上的差異，直接或間接地決定了一個人的工作實力、思維水平和社會地位。這種四象限法則，可以幫助我們審視自己的認知狀態，並引領我們做出心態上的調整。

建立“四象限”思維模式的關鍵，在於找到兩個“維度”去分析問題——時間管理中的重要與緊急、食物的美味與健康、收益的多少與半衰期，等等。從兩個“維度”來分析問題，就能建立起一個平面，並將事物精準定位到某個座標，再用自己的價值觀進行具體的定義以及全面分析。

這種思維模式，不僅有助於理性看待事物、高效處理事務，更能引導我們揭開表象，剖析真相，建立聯繫，深刻思考。縱觀當今時代，網絡媒體野蠻生長，新聞界內亂象叢生，在利益驅動下，信息龐雜繁複，黑白顛倒隨處可見。因此，形成思維體系，養成獨立的思考習慣，就顯得極其重要且可貴了。

不受外界紛亂侵擾，有自主意識地生活，並能夠自由掌控自己的大腦，就是世界上美好、難得的事。願讀到此文的你，心中是山河大海，大腦有一座城堡。

«不會聊天其實是因爲你不會提問

脫口秀主持人、相聲演員、知名記者、網絡主播、知名調解人等靠說話爲生的人，都知道的祕密——不會聊天其實只是不會提問，全書從10個方面解決你把天聊死的難題。

«會提問就才能變得更優秀

書中講到了很多優秀人的提問技巧。只要掌握了書中那些優秀之人所擁有的提問的技巧，你就能變得更優秀。

«一本幫助你提出正確問題的書

這是一本有助你提出正確問題的書。學會利用正確的提問方式得到有效的答案。讓你在生活或工作中都能遊刃有餘的處理問題。

«一本對任何人都實用的提問實戰指南

國內溝通專家傾力打造，幫助你3分鐘打開對方“話匣子”的溝通祕籍。只要掌握了書中的提問技巧，你就能成爲優秀的談話者。讓你的工作、生活發生意想不到的改變。

«在任何場合，輕鬆打造屬於你的話語權

任何時間，任何地點。任何場合，輕鬆打造屬於你的話語權，成爲留下深刻印象的“那個人”。

對任何人都實用的提問邏輯

如何3分鐘內營造愉悅談話氣氛？

如何讓別人回答不想回答的問題？

如何在溝通中獲得有效信息？

如何讓別人覺得備受關注？

如何讓別人與你的談話更深入？

……

這取決於你的提問能力。

告訴你，如何問、問什麼、怎麼問、何時問。才能不動聲色的駕馭對方，獲得溝通主動權。

幫助你，利用正確的提問方式，突破人際交往尷尬。在社交中輕鬆獲得你想得到的任何東西

一本對任何人都實用的提問實戰指南。只要掌握了書中的提問技巧，你就能成爲優秀的談話者。讓你的工作、生活發生意想不到的改變。

高飛

畢業於復旦大學管理系。客戶關係領域的超級顧問，曾成功幫助眾多國內外企業和個人與客戶建立起終身關係。現就職於某知名管理諮詢公司。

Part 1如何讓別人特別想跟你聊下去

有“好問題”才會有“好答案”

提問的目的

滿足對方表達的需求

犀利地提問，避免兜圈子

讓別人願意跟你聊的關鍵

Part 2 找準理由，才能有效地說服對方

解釋清楚才能說服別人

“循環論證”與“話題錯誤”的坑

如何才算“說得過去”

用四個“爲什麼”挖掘真實動機

Part 3 否定式提問，用反問打消你的疑問

學會進行否定式提問

對比一下你們各自的定性

跟隨“變化”提出問題

“壞”比“樂觀”更值得關注

Part 4 假設式提問，讓自己掌握溝通的主動權

他是否刻意隱瞞了什麼

他想讓我相信什麼

用假設，讓自己佔據主動

聰明人的五種假設

Part 5 關鍵詞提問，窺探對方真實的內心訴求

對方關心的是什麼

請等一下，剛才我注意到……

用關鍵詞消除歧義

儘量多使用中性詞提問

精確判斷對方的意圖

Part 6 批判性提問，用攻擊性提問打破僵局

表述你的強烈疑問，並要求答案

批判時要堅持自我原則

用“有條件的逼問”打破僵局

採用攻擊性提問的時機

批判性提問的技巧

Part 7 誘導式提問，讓對方多作肯定的回答

拋出“試探性”觀點

啓發逆向的“共同思考”

挖掘深層次的問題

用環環相扣的發問追根溯源

找到他所扮演的角色

Part 8事實性提問：通過數據識破對方的謊言

數據有多大的說服力

衝突性證據與相關性數據

權威的觀點就可靠嗎

怎樣問出欺騙性的數據

搜集被忽略的信息

Part 9開放式提問：讓對方充分地表達想法

提出可以互動的問題

如何排除干擾選項

充分地討論核心問題

什麼時候應該中止提問

Part 10組合式提問，快速找到你與對方的共識

發現對方的“預設結論”

分辨基於立場的結論

打破假共識，尋找真交集

“合理結論”的三個支點

附錄

提問的30條核心原則

我喜歡聽成功人士講有智慧的話，這是因爲他們不僅會“講道理”，而且會“問問題”。有位偉大的女性寫了一本書，名叫《茁壯生長》。她在書中說過這樣一句話：“高效能的提問可幫你洞悉身邊人的真實想法，而不是傾聽。一個不會傾聽的人無法得到人們的尊重，但一個不會提問的人則會讓所有的對話都失去生機。”後她問道：“你們如何看待自己不喜歡的聊天呢？”

這是一個“好問題”，我們甚至、將它作爲本書的主題之一進行討論。這個問題說明對話是複雜的、不以人的意志爲轉移的，也許有90%以上的對話對於我們而言都是情非所願，但你必須很好地完成它。這就是我們的日常生活——我們的對話都流於形式。

爲什麼大部分人的對話都流於形式？因爲我們的對話總是處在一種“標準程序”的層面——如何提問、回答，似乎均有跡可循，有模板可以套用。這使得對話的意義變得越來越小，人們可以預料到對方的問題，也早就準備好了答案。對話沒有新意，交流就像蜻蜓點水一樣，難以觸及問題的本質。

學會提問，對一場成功的對話而言非常重要。我們要問出“好問題”來引導談話，要用犀利的提問找到事情的病竈，要用洞若觀火的睿智幫助人們將事情聊透，客觀面對現實，掃除行動的障礙。

從結果導向的角度來看，提問有三種不同的層次。本書將結合具體的需求、場景和案例對提問的原則、方法和對應的技巧進行分析，闡明我們應該如何傾聽、提問和深入交流。提問的方式也決定了我們是一個什麼樣的人，以及我們對事物的判斷和觀察能力。這些都是我們可以學習、提高的對話技能。

第一個層級：自發的反應

在個層次上，提問是一種自發的反應。你可能僅僅是程序性地傾聽了對方的表述，而其中的一些語句激發了你的興趣，然後你提出了一些問題。這些問題往往偏離了事情的本質——我們也可以假設它是溝通對象所喜聞樂見的提問，簡單、象徵性的提問容易讓人卸下防備，沒有shashangli。雖然在層次上也可以發生深層次的和富有力量的對話，但是就提問者而言，你並不居於主導地位。這一層次的問題呈現出的是對內在世界的投射，是自動地根據思維的印象做出的反應。就是說，層次的提問是自動化、情緒化和個人化的，完全是基於自己的感性衝動和對對方話語的初步理解。

想象一下，有人和你對話，分享他的想法和感受，或者提出一個計劃，徵求你的意見。在對話的過程中，你需要對他所說的東西提出自己的看法，或贊同或反對。對話的時間很短，因此你需要不斷地點頭或者搖頭，做出一些簡單的反應：“這很好！”“不會花太多錢嗎？”這是大多數人常用的提問方式，是反射式的，未經過深思熟慮，沒有特別的針對性。當別人講話時，你的頭腦在時間就會把自己的類似經驗和他所說的內容關聯起來。你可以直接表示同意或者不同意，也可以對對方的想法進行補充。但總的來說，你是在對方的邏輯基礎上進行溝通的。

另一個好的例子是看電視節目。我們可以回憶一下自己在看電視新聞時如何反應，此時電視屏幕處於一個交流的焦點，在看到某個新聞時，我們的頭腦中產生反應，一邊接收信息一邊思考。我們對新聞總是容易做出簡單直接的個人化判斷：“股市又下跌了？爲何不能有點好消息？真糟糕！”“城區又堵車了？太好了，今天不用出門。我要給朋友打電話，取消聚會的計劃。”

在層次的提問中，溝通對象處於對話的焦點，我們無意識地站在一個附庸的位置。對於談話的對象和所涉及的話題，我們做出的總是本能的反應，比如正面或負面的評價。在一些長期的關係中，我們還可能帶着預先形成的、關於這個人的歷史印象來進行傾聽和提問。過去他是什麼樣的人，做過什麼樣的事，這次你仍會習慣性地秉持那些評價，直接做出反應。

這就會導致你不能提出真正的問題，因爲你“看到”的通常是自己先前已有的東西，提出的問題早已有現成的模板。一個讓你討厭的朋友說：“我認爲那部電影不錯。”你沒有看過那部電影，但你可能會馬上反問：“真的嗎？你品位太差了，竟然喜歡那個導演拍的片子？”於是你決定不去電影院，你們的對話也無法深入下去。換成一個關係親密的朋友呢？你可能會立刻說：“這部電影都講的什麼呢？請仔細說說，我也很感興趣。”

我們應該儘量避免層次的提問，但它確實是大多數對話中經常出現的形式。指導這種提問的，是你對周圍世界的想法，以及你自己當時所處的位置和一些隨機、即興的見解。因此，溝通中一些重大誤解，更多的是產生在提問者而不是表達者的身上。當提問經常處於層次時，人們很難繼續聊下去，多數情況下只能客套幾句或稍作寒暄。

第二個層級：聚焦式的反應

當提問者能夠明白自己需要的、想要的並真正地關注自己的談話對象時，對話的深入就變得有可能了，雙方便可以產生持續的互動。這時的提問不再是自動的、情緒化的、個人化的，而是能夠聚焦在說話人的身上，充分理解他的意圖。

與層次的提問非常不同，你需要仔細地傾聽對他人來說重要的東西，全神貫注地思考怎樣實現這些重要的東西，和自己的異見達成和解。“支持”是第二層次的提問中核心的意圖，在對方說話時，你不會輕易做出“好”與“不好”的判斷，不會自動發出見解，或者原始的、情緒化的、衝動的反應，比如質疑、憤怒、壓制等。

第二層次的提問需要熱情的關注和堅定的支持，把對方當成一個優秀的演講者、卓越的、能幹的實業家，並給予深切關注。此時，提問的目的是“更好地爲對方服務”，讓人們從對話中獲得自己想要的。它來自深層的認可、關心和支持。

比如，我們對信任的合作伙伴、感情深厚的親人和鍾愛的伴侶等，對其熱愛的事業、計劃和其他事情進行交流時經常採用第二層次的提問。“你需要金錢的支持嗎？”“我能爲你做點什麼呢？”“這件事的難度很大，技術可以解決嗎？”諸如此類的問題。它代表着“真正的關心”和“持續的關注”，隨之而來的是深層的親和感。對話是溫暖的、有力量的，因爲表達者感覺他的意圖被聽到、理解並重視了。

當我們在第二層次上提問時，是把自己全部的關切聚焦在對方的身上。在此基礎上，對話將協調我們的價值觀，產生實質的承諾和充分的滿足感。

第三個層級：引導式的反應

明的提問者會帶着成熟的“問號”和原則展開對話。在提問的第三層次，“證據”與“辯證思考”是溝通的基本邏輯，我們並不準備從一開始就被說服，而是通過一系列引導式的提問鼓勵對方更深入、誠實地表達他們的想法，尤其是那些一貫被隱藏的東西。提問不是單純的支持和否定，也不是爲了刁難，而是爲了更好地給予支持，得到有利於整體的結果。

從這個目標出發開始提問，你會留意到計劃所需的能力、要求和細節，而不再是那些泛泛而談的東西。這會給對話帶來特別的推動力，讓你聽到更多關鍵的信息。在我看來，只有學會了問問題，我們才能幫助和引領人們去追求更宏大的願景和展開富有成效的行動。好的提問能讓我們在各個層次上拓展視野，找到問題的癥結，做出正確的決策。

當你開始這樣做的時候，你會留意到：

第一，必須放下預設的答案、偏好與立場。圍繞既有的證據和現實情境提出我們的問題，將有利於得到更加客觀的評判。

第二，你需要進入一個“觀察者”的角色。在對話時我們的意圖是公正地搞清楚“發生了什麼”“行動的必要性”“應該怎麼辦”。當你採取這樣的姿態時，總能獲得的支持。

第三，你的目的是揭示事情本來的樣子。我們問什麼，就會聽到什麼，通過聰明地提問來塑造對話的完整性、深刻性，獲取對話應該具有的效能。

在本書中，我們會着重於闡述如何實現第三層次的提問，引導對話，協調人們內在的能力和資源，使溝通獲得豐碩的成果。這就意味着你要花點時間回顧過去的對話，並從那些沒有效果的對話中吸取教訓。本書的特別之處在於，我們沒有僅僅把提問當作一種對話工具來普及它的套路，而是着重於啓發人們進行“深層次”的思考，使對話可以迅速達到目的並且成爲一個有趣的過程。

有“好問題”才會有“好答案”

作爲機構合夥人，從2016年9月起，多明戈差不多有7個月沒到公司上班了。這段時間，他把所有的精力都投入到了“對話”項目上。這個項目集合了14位大學教授、20位社交領域專家和近50位人際關係領域頗有建樹的人士，研究的重點並不是“怎麼幫一個人交到朋友”，而是“如何學會提問”。

有人說：“提問還不簡單嗎？上學的時候老師天天提問，無非就是讓別人回答問題。只不過老師的問題我大部分都答不上來，可見提問是刁難人的。”

“提問是刁難人的。”這是相當一部分人的理解。但聊天是刁難人的嗎？顯然不是。作爲聊天的一個重要環節，提問起到的往往是提綱挈領的作用。問得好，才能聊得透；問對了，才能聊下去。

關於提問，你有沒有碰到過下面的情況。有人拿着一個問題跑過來，大概交代了一下他想要解決這個問題的具體場景，接着描述了他的思路，告訴你這中間他碰到了一個障礙，然後便問你怎麼越過這個“障礙”，他一臉期待地看着你。每當遇到這類具體的“媳婦和媽媽有矛盾我該如何處理”的棘手問題，我總是很難回答。這不是一個“好問題”。因爲即使是同一個場景，不同的人也會有不同的思路，也會有各自的想法，也許我的思路就不會產生這樣的問題，而我的想法他也未必接受。

例如：有人想去一個20公里之外的地方，他問我：“我怎麼套馬鞍？”這時我就很困惑，對這個問題我就無法回答，因爲我的思路不是騎馬，而是坐公交車或自己開車。這就是一個針對同一場景的問題，不同的人可能會選取不同的解決方案的例子。這本身就是一個可無限延伸的話題，充滿了選擇的智慧。

所以，“如何提問”本身就是一個很棒的問題，它值得我們用一本書的篇幅來展開分析。

•有效的聊天是從發現問題、提出問題開始的。對事實或真相的探究一般是從發現問題、提出問題開始的。世界上偉大的物理學家愛因斯坦說：“提出一個問題比解決一個問題更重要。”如果你對問題沒有敏感性，對生活也就缺乏洞察力，那麼你一定是個聊天時很無聊的人。

爲什麼提出問題很重要和如何才能提出一個“好問題”是這本書的兩個核心宗旨，也是一條主線。近幾年來，向我提問的人越來越多，許多讀者直接發來郵件，出版商也轉發過來大量的個人和企業的諮詢。在高興的同時，也收到了不少讓我頭疼和難以直接給出回覆的問題——“我要不要開除某個員工？”“我要不要搬出去住？”“我該選什麼專業？”諸如此類。

我把這些通常難以給出一個具體回答，又或者壓根兒就很難讓人產生回答慾望的問題稱爲“殺死對話慾望的命題”。

因此，在本書一開始，我們需要簡單普及一下什麼是一個“好問題”，以及如何才能問出一個“好問題”，開啓高質量對話的大門，讓對話的參與者都有繼續探討的興趣。

•提問的能力，決定你受認可的程度。認識我的人都知道，我和我的機構長期開設有一門“溝通與人際關係”的課程，多明戈是重要參與者。在這門課程中，我們並不着重教授結交朋友的技巧，而是專注於對話及思維博弈層面。不論是溝通還是交際，其本質都是人和人思維的“較量”，它往往以對話的形式展示出來。如果你能贏得一場對話，你便同時贏得了一種關係。

毫不誇張地說，我把“學會提問”視爲該課程的“終極殺器”。是否能夠提出一個好問題，很多時候直接決定了你在別人眼中的受認可程度。

在生活中，我們經常會遇到以下的典型場景：

場景1

某一個社交場合，陌生人a與你攀談。

a：請問你是做什麼工作的？

你：互聯網運營。

a：請問互聯網運營是什麼？

場景2

在微信上，某好友b向你提問。

b：哥們兒，我跟愛人之間的關係一直不好，我該怎麼辦？

好了，假設你是回答者，遇到這樣兩個場景，你會如何作答？我猜多數人的反應和感受是相同的，無法回答並且感到厭煩。比如多明戈曾告訴我他的一份調查結果：人們在對話中討厭的兩件事就是解釋自己的工作和替對方決斷家務事。兩者分居“討厭回答的問題”排行榜的前兩位，加起來比例高達93%。頗爲有趣的是，無論在歐美還是亞洲地區，結果都是如此。

如果繼續深入思考——爲何人們對這樣的問題感到無法回答和十分厭煩？

很顯然，無法回答的原因有兩個：，它們往往不是人們感興趣的話題。我們很少願意主動介紹自己的職業，除非很有必要；我們也不願意插手對方的家事，那和自己無關。第二，它們也不夠具體。回答這種籠統的問題，你會覺得無從入手，又或者只能迴應一些“正確的廢話”，然後就沒辦法進行下去了，聊天戛然而止。

“哦，這個工作沒什麼可說的。”

“這件事我無法給你出主意，是你的家事。”

再以問題2爲例，假設你要直接進行回答，能夠較好應對這個問題又不至於出錯的方式，就是說一些人人都講的場面話，告訴你的好友要學會包容，要互相理解，要坦誠溝通，彼此關愛等。你知道的，這樣的回答正是生活中經常聽到的那種“正確的廢話”——沒有風險，也不能帶來任何幫助。

一個足以打消對方對話慾望的命題，就會引出“正確的廢話”，讓聊天就此結束。你雖然聽到了、提出了一個問題，但回答的一方給不出任何具體的答案。這樣的問題就得不到好答案。經常這樣提問的人，也很難跟對方把一個話題聊透，進而得出一些有益的東西。

因此，如果你經常在提問後聽到對方的“正確的廢話”，先不要生氣、責怪和抱怨，你需要反思一下這是不是由於自己先問出了一個“壞問題”。

爲了改善問題的質量，避免在提問後得到“正確的廢話”，在這裡幫助a和b分別換一種提問方式，看看能否帶來一些不同——還是同一個問題，但我們換一種提問，讓問題更豐富。

假設我是a：

1.我對互聯網不太瞭解，不過企業在運營方面應該大體是類似的，在您看來，和傳統企業相比，互聯網運營有哪些不同呢？

2.曾經有人說互聯網運營實質上便是開源節流，節省成本，您覺得這個理解對嗎？您是怎麼看的？

3.我可不可以這樣來理解互聯網運營：它通過網絡平臺來維護、管理和升級，或者還有別的含義？

假設我是b：

1.我和妻子鬧彆扭時總是會有人翻舊賬，把陳年舊事拿出來再爭論一番，這讓人特別煩躁，該如何應對這種情況？

2.我和妻子很長時間都沒有過深度溝通和交流了，氣氛冷冰冰的，我想主動溝通但不知怎樣開始，能否給些建議？

3.我和妻子總是因爲一些家庭瑣事發生爭吵，兩個人的火氣一點就着，事後又都覺得後悔，該如何去調節經常會突然爆發的負面情緒呢？

現在，該我來提問了。

當提問的方式變化以後，該我反過來問你了：

1.從不同的提問中，你感受到了什麼？

2.對比同樣的問題和兩種不同的提問方式，你認爲兩者的不同是什麼？

如果有興趣，你不妨把這兩個問題當作是本書的一個開篇練習。等閱讀完全部的內容後，再返回到這裡做出自己的回答。我相信從提問方式的改變中，你能體會到一個好問題對於深度聊天的重要性。爲了能讓對方給出一個你期待中的好答案，我們都有必要對自己即將脫口而出的問題仔細斟酌。

讓別人願意跟你聊的關鍵

既然開口提問，就要問到要害、節骨眼與關鍵的問題上。在“對話”項目的課程中，我受邀爲20位傳統企業的中層幹部講課，他們是企業運營信息上傳下達的中轉站，既要向老闆匯報，還要收集和了解基層員工的心聲，承擔着十分重要的溝通任務。

“當你爲老闆獲取基層信息時，重要的是什麼？”我說，“一條關鍵的渠道是進行調研和訪談，對員工提出問題，坦率深入地交流，問出重點。”

但在一般的上對下的談話中，員工未必講實話。避重就輕是員工的拿手好戲，爲了保護自己和關係密切的同事，他們擅長說謊，隱藏重點。面對這種情況，你怎麼辦？

上對下的提問與訪談不同於從其他渠道獲得信息，也有異於生活中普通的對話，它需要當面與人打交道，而且是上司和下屬面對面的“較量”。一名優秀的管理者在調研訪談中，首先應該是一名高超的提問者，擁有一雙火眼金睛，其高明之處就在於，他會將自己的知識水平、社會閱歷、學識口才、聰明機智等各種能力綜合地融入到自己的提問之中，讓說話者跟着自己的思路走，從而順利地獲得自己想要的東西。其中主要的一種能力，就是可以三言兩語問出重點和要害信息。

•問題要有針對性。針對性體現在什麼地方？首先，問題必須與對方的重點關切聯繫起來，使其願意發表看法；其次，問題必須是你想知道的核心議題。

國內有一家企業幾十年來經營不善，勉力維持，近終於下定決心改革。爲了調查瞭解基層情況，於經理和喬經理受命進行各下屬單位的改制調研。剛開始時，喬經理把員工召集起來，問道:“你們部門的改制搞得怎麼樣？”

有些員工敷衍式的回答說：“還行，還行。”

有些員工不願回答：“這麼大的問題是你們領導該關心的，我不知道該怎麼講！”

總之，喬經理兩天內問了上百個人，聽到的實話也就兩三句。

於經理說：“你這樣的方式是沒有辦法獲得信息的，讓我試一下吧。”

他首先找到了幾位有多年從業經驗的老員工與各部門的主管，並且逐一問了下面的問題：

“你們部門（分公司）的改制是什麼時候開始的？”

“你們看，我們的改制開始以來，取得了不少的成果。不過，相比之下，原來的體制有什麼問題？這些問題主要體現在哪些方面呢？”

“在改制的過程中，你遇到過哪些困難與阻力，又是怎樣克服的？”

“眼下的體制對於員工來說，是有利的還是有弊端的？”

“你認爲，下一步的改革還應該注意哪些方面？”

“在保障你們的利益方面，總公司遺漏了哪些地方？”

於經理的每個問題都很有針對性，且正中要害，是員工非常關心的話題。很顯然，人們更樂於與他進行交流，他也獲得了自己所需要的信息，彙報給了總公司。

過於空泛的問題不是人們喜歡的，因爲這意味着無話可說，也只會讓對方感到不知所措。要想讓人願意跟你聊，就得問到人們敏感的區域，問到重點，才能打開雙方的話匣子，深入地交談下去。因此，於經理在提問時增強了針對性，提出了具體和重要的問題，人們踊躍回答，他成功地收集到了手信息。

•要學會問得恰到好處。我的建議是四個字：恰到好處。即在提出你的問題時，要有個性、有特點，要在時間問出對方瞭解、關心和熟悉的問題——做到只有對方回答才適合。如何才能問得恰到好處？

第一，這個問題是對方的專業或所擅長的，否則便是“對牛彈琴”，對方不明就裏，問題就失去了價值。

第二，要問到對方的痛點，關聯到對方的責任、錯誤或正在承擔的義務，讓對方覺得有回答的必要性和緊迫性。

第三，要在恰當的時機提問，並體現出你的個性和該問題的重要性，以使對方既不感到突兀，又不會反感。

•提出重要的、有份量的問題。哈佛大學心理學教授埃德森說：“重要的是選擇有份量的問題。”埃德森認爲，一個好問題具備兩個基本要素，極強的概括力與豐富的內涵。兩者缺一不可。“要有精練的表達，要有豐富的內容和重要的意義，這樣才能引起對方的重視，否則聊天就成了喝水，什麼都談不出來，喝完就忘。”

爲了不把我們的天聊成一碗白開水，這需要你在對話展開之前，根據自己掌握的素材和信息，提煉出有價值的問題。在這方面，你可以借鑑一些記者招待會上的記者提問——他們在設計問題方面具有過人之處，總能提出一些讓受訪人不敢小覷的問題。爲此，他們也做足了功課。