1.豐田生產方式專家闡釋豐田生產方式的智慧，案例 插圖，解說有效、易行的改善方法；

2.消除無用功、意識改革、可視化、良性循環，4個方面着手進行改善；

3.40項實踐，通過改善解決問題，激發智慧和潛能，點滴改變，累積超乎想象的成果。

本書介紹了誕生於生產現場的豐田改善，以豐田的諸多改善事例爲基礎，以人類的智慧爲着眼點，說明了每天積累的小改善具有非常大的力量，並配以插圖，用簡單易懂的方式加以說明。本書包括四個部分：對工作進行改善的關鍵——“消除無用功 ”；對自己進行改善的推進方法——“意識改革”；對團隊進行改善的體制——“可視化”；對未來進行改善的循環方法——“良性循環”。本書介紹了誕生於生產現場的豐田改善術，以豐田的諸多改善事例爲基礎，以人類的智慧爲着眼點，說明了每天積累的小改善具有非常大的力量。

本書爲各行各業的職場人士甚至學生提供了許多能夠即學即用的改善技巧。讓讀者去“問題出在哪裏，我自己還有什麼不足”，不斷地思考，從而能夠實現改善，向自己的目標更進一步。

本書適合對於企業管理、自我提高有興趣的讀者閱讀，也可以作爲學習研究“豐田生產方式”的參考資料。

若鬆義人，1937年出生於日本宮城縣。進入豐田公司後，先後在生產、成本、銷售等部門任職，並在大野耐一先生的幫助下開始“豐田生產方式”的實踐、改善和普及。他從1984年開始在農業設備、住宅建設等各個領域推廣豐田生產方式，1991年就任韓國大宇汽車顧問，1992年成立卡爾曼株式會社，任董事長兼社長。他現爲西安交通大學客座教授。他著有《豐田生產力》《豐田處世力》《豐田改善力》《豐田工作哲學》等十餘本有關豐田生產方式的作品。

改善是激發智慧的系統，通過小實踐取得大成果

碰壁的時候正是機會

在豐田生產方式中，有句話叫作“智慧的多少決定競爭的勝負”。

與別人做同樣的事的人是不可能具有競爭力的。如果企業和同行業其他公司使用同樣的設備，用同樣的工作方法，那怎麼可能在競爭中戰勝對手呢？因此，給設備賦予“人類的智慧”是十分有必要的。也就是說，我們要比其他人擁有更精妙的工作方法。這其中包含智慧的多少，決定了競爭的勝負。

我回憶了一下豐田在這些年來究竟產生了多少改善提案。記得有一年，豐田執行的改善提案有65萬個。豐田自從20世紀50年代開始實施改善制度以來，到目前爲止的70多年間，假設平均一年有50萬個改善提案的話，那總共也有3 500萬個了。

這正是豐田成爲世界第一汽車品牌的原動力。豐田每年生產超過1 000萬輛汽車，暢銷幾十個國家，創造出超過2萬億日元的利潤，這一切都來自產生於現場的3 500萬個改善提案。

或許這其中絕大多數改善提案都是很小很小的智慧結晶。但是100萬個、200萬個小智慧結晶累積起來，就會成爲世界第一的力量，這就是豐田的改善教給我的道理。

改善往往是由一件小事開始的。當你感到“不好做”“麻煩”“奇怪”的時候，不是對這些感受置之不理，而是思考解決辦法，並且進行嘗試，這就會引發改善。或許改善一開始並不順利，但最終成功時的成就感也是不可名狀的。最終，改善的成果還會成爲整個公司的財富。

很多公司每年都會迎來許多新人。這些新人難免會在工作中遇到一些問題。在遇到問題時，如果新人只知道一味地抱怨，那就無法取得任何進步，更無法提高自己。用自己的大腦思考“應該如何越過這個障礙”，這就是改善的開始。在這個過程中一定會產生智慧的結晶，從而使新人一步一步地成長，最終達到一個或許連他自己都沒有預想到的高度。

人類的成長潛能是無限的

最近嘗試走向世界舞臺的日本年輕人越來越多。比如棒球選手的目標是進入美國大聯盟，而足球選手的目標則是去意大利足球甲級聯賽和英格蘭足球超級聯賽踢球。當然，在藝術、科學以及商業領域也有很多年輕人都以走向世界舞臺爲目標而努力奮鬥。不過，就算這些年輕人在日本取得了一定的成績，但當他們剛剛走上世界舞臺的時候都不會很順利，甚至可以說碰壁的情況比較多。如果是體育選手的話，更會遭到媒體批評。

在這些年輕人中，有的沒能越過這道屏障，但更多的年輕人則開始思考“問題出在哪裏，我自己還有什麼不足”，然後經過許許多多次嘗試，最終成功地跨越了眼前的障礙。

這一切都是“改善”。改善的開始就是碰壁，遇到問題，發現不足，從而產生“想要更好地工作”的慾望。答案肯定沒有那麼好找。如果找不到答案還不去多嘗試，那就只能空留遺憾，但是如果能夠不斷地思考，那就一定能夠實現改善，然後才能向世界一流的目標更進一步。

豐田的“改善”既是產生於生產現場的系統，也是激發人類的智慧、培養智慧人類的系統。本書以豐田的諸多改善事例爲基礎，以人類的智慧爲着眼點，爲各行各業的職場人士甚至學生，提供許多能夠即學即用的改善技巧。

所謂“改善”，就是改變現狀、超越極限的行爲。豐田已經用實際情況證明了每天積累的小改善究竟具有多大的力量。人類的成長潛力是無限的。在此，我由衷地希望諸位能夠將“每日改善，每日實踐”這句話牢記於心，在當今時代更好地工作、生活。

06不要被規則束縛，對規則持疑問態度

沒有幹勁的人往往喜歡用“規則”作爲擋箭牌

當一個改善提案被提出來的時候，總會有人以“規則”爲藉口表示反對。在這種時候，我們需要對規則的內容進行仔細分析，因爲規則經常被用來作爲“不想做”的藉口。

規則不是法律，在絕大多數的情況下都是可以修改的，甚至是必須修改的。

某公司在改善會議上主要討論了“C部門加班時間太多，如何減少加班時間”這個問題。

C部門的主要工作任務是從客戶與銷售部獲取訂單信息，進行彙總，確認庫存情況，對不足的部分進行補充，每天有三次繁忙時段。

第一次是早晨，用來處理客戶夜間發來的訂單信息。第二次是午後，用來處理銷售部上午發來的訂單信息。第三次是下午5點之後的一個小時。因爲公司5點鐘下班，所以C部門每天都要加班。

C部門提出的加班原因是“銷售部每天都在4點半之後才發來訂單信息，所以只能加班”。銷售部解釋說：“4點到4點半之間無法發送訂單信息。”

最終發現的原因讓大家大吃一驚。

原來在很久以前，4點到4點半之間計算機都被辦公室佔用，所以形成了“銷售部只能在4點半之後發送信息”的規則。

當規則成爲造成停滯的元兇之時，就必須對規則進行改變

現在，辦公室佔用計算機的情況早已經成爲歷史，銷售部門什麼時候都可以發送信息。但是，由於之前定下的規則沒有被廢除，銷售部門也沒有對其進行深入思考而一直堅持了下來。C部門則根本不知道自己之所以每天都要加班，是因爲一條已經毫無意義的規則。

最終的結果是，這條規則被當場廢除，C部門從此以後也不必天天加班了。

類似這種因爲與現狀不符的規則而導致產生“無用功”的例子比比皆是。除了規則之外，還有“預算不足”“沒有先例”“其他公司沒有采取這種措施”等許多影響改善的理由。

但是，改善就是改變，絕對不能因爲“現在這樣就挺好”“沒有必要改變”等意見而停滯不前。

豐田前總裁渡邊捷昭先生曾經這樣說過：“停滯不前會導致倒退。停滯是阻礙‘改善’的最大原因，所謂停滯指的就是陷入其他問題。”

遵守規則固然重要，但如果規則是造成工作停滯的元兇，那就必須對規則進行改變，提出更好的方法或者符合現狀的方法，制定新的規則。

這就是世界標準！

在工作中，我們難免被業界常識和規則束縛，導致無法進行靈活思考。在重視常識與規則的同時，我們也應該時刻對其保持懷疑的態度。“錯誤的規則必須改變”就是豐田生產方式的“改善”。