過程諮詢三部曲是全球卓越諮詢專家沙因的經典作品

過程諮詢是引導和幫助他人自我認識和解決問題並培養相應技能的高效方法

你不一定要成為解決問題的專家，只用扮演引導者和教練的角色

諮詢顧問、管理者、心理諮詢師、教師、社區工作者、律師、家長等都可學以致用

過程諮詢三部曲映射了大多數人都會經歷的能力和認知躍升過程

《過程諮詢Ⅰ》是沙因經典的過程諮詢三部曲的開創之作，是諮詢顧問的入門級讀物，讀者可以從書中快速了解過程諮詢的理念、假設、重點和方法論。沙因在從事過程諮詢顧問工作大約20年後，清晰地認識到了過程諮詢的理念和價值，意識到使過程諮詢奏效的關鍵因素。沙因在書中圍繞諮詢和協助澄清了一大堆含混不清的概念，闡述了對過程諮詢的認知，並通過親身實踐告訴讀者在與組織客戶合作時可以做和應該做的事情，以及能夠使用的有效方法與工具模型。

《過程諮詢Ⅰ》出版後，沙因在實踐中不斷對其提出的理念和方法加以驗證，事實證明大部分理論和方法經得起推敲和考驗。在15年後出版的這本《過程諮詢Ⅱ》中，基於諮詢經驗的積累和理解的提升，沙因對一些理念和方法進行了修正和補充。如果說《過程諮詢Ⅰ》是諮詢顧問的入門級讀物，《過程諮詢Ⅱ》則為資深顧問提供了新方法，讀者可以了解過程諮詢是如何實現的，陷阱和缺陷是什麼，需要補充什麼樣的理論和模型來完全理解過程諮詢的變遷。同時，《過程諮詢Ⅱ》的大部分內容開闢了一個新的受眾視角，為高效的管理者指明了方向，他們在面對上級、同事、下屬時會履行類似於過程諮詢顧問的職能。事實上，管理者不可或缺的能力就是不動用正式權力依然能夠掌控全局。管理者通過了解過程諮詢的理念並掌握過程諮詢的相應技能，會使工作更有成效。

 在《過程諮詢Ⅲ》出版之前的40年過程諮詢實踐中，沙因積累了處理各類協助情境的經驗，對協助關係和過程形成了許多新的觀點。過程諮詢是一個應用於組織環境中的諮詢理論模型，更是一種通用理念和工具方法論。在我們工作和生活的各個場景中，朋友、配偶、孩子、普通同事、領導、下屬甚至陌生人都需要幫助。一旦我們意識到自身需要幫助或者我們被明確地請求給予幫助時，就會涉及過程諮詢的理念。然而，提供幫助並不簡單。讓一個人承認自己需要幫助很難，提供幫助時讓人願意接受同樣很難。 《過程諮詢Ⅲ》主要聚焦於過程諮詢中建立“協助關係”，基於心理學、社會學和人類學等多學科視角，提供一個通用的，而非企業諮詢顧問專用的模型。醫生、社會工作者、教師、教練、父母、朋友、管理者以及任何希望給人提供幫助的人都能夠應用這套行之有效的理念、準則和方法。

埃德加·沙因（Edgar H. Schein）

享有盛譽的全球卓越諮詢專家，曾為蘋果、通用電氣、摩托羅拉、寶潔、惠普、殼牌等知名公司以及國際原子能等機構提供諮詢服務。美國麻省理工學院斯隆管理學院終身榮譽教授，哈佛大學社會心理學博士。世界百位影響力的管理大師之一，組織文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，被譽為“組織文化之父”。著有《組織文化與領導力》《過程諮詢》《組織心理學》等經典名著。

《過程諮詢Ⅰ》目錄

第一部分 定義過程諮詢

第一章 何為過程諮詢

   三種諮詢模型

   定義過程諮詢

第二部分 人際互動過程與乾預技巧

第二章 概述：組織中的人際互動過程

   結構與過程：歷史追溯

第三章 溝通過程

   發言者、頻次、時長

   溝通的雙方對象

   發言次序和乾擾打斷行為

   表達方式

   “比畫”交流（肢體語言學）

   溝通層次

   信息過濾

   結語

第四章 團隊建立與維護的過程

   階段一：新建團隊的問題——自我導向行為

   階段二：團隊任務與團隊維護

   結語

第五章 團隊問題解決與決策制定

   問題解決

   團隊決策

   決策注意點

   結語

第六章 團隊成長與發展：規範與文化

   團隊成熟度

   結語

第七章 領導與影響

   權力根源與合法基礎

   領導與決策風格

   領導與管理

   結語

第八章 績效評估與反饋

   評估人員及其表現的目的

   評估的步驟

   評估的內容

   給予和接收績效反饋

   給予反饋：問題、風險和準則

   以過程諮詢的方式進行反饋管理

第九章 組間過程

   認知組間過程

   其他組織過程

   結語

第三部分 過程諮詢實踐

第十章 建立聯繫與界定關係

   與客戶建立初步聯繫

   探索性會議

   心理契約

   結語

第十一章 場景設置與工作方法

   場景設置

   工作方法

   結語

第十二章 診斷性干預

   通過診斷性干預收集信息

   信息收集方法

   干預方式

   結語

第十三章 通過對抗性干預影響過程：議程管理

   用對抗性干預改變過程

   議程管理干預措施

   結語

第十四章 對抗性干預：反饋

   基於所見所知給予反饋

   個體反饋

   結語

第十五章 指導、諮詢和結構性建議

   指導或諮詢

   結構性建議

   結語

第十六章 結果評估與“抽身而退”

   通過過程諮詢扭轉價值觀念

   傳授給客戶的技能

   結論

   抽身而退：減少對客戶系統的參與

   結語

第十七章 正確認知過程諮詢

   為何需要過程諮詢

   過程諮詢有類似參照嗎？

附錄A  備忘錄Ⅰ：內部審計與管控程序的說明

附錄B 備忘錄Ⅱ：關於組織的說明

附錄C  備忘錄Ⅲ：理性的侵蝕：內部競爭對產品規劃的危害

 《過程諮詢Ⅱ》目錄

第一部分 簡介與概述

第一章 作為“協助者”的管理者與諮詢顧問

   共同之處：協助導向

   過程諮詢：有效協助的關鍵

   結語

第二章 過程諮詢的概念

   協助方式的選擇

   三種諮詢模型

   定義過程諮詢

   成為過程諮詢顧問式的管理者

   結語

第三章 過程的概念

   聚焦過程

   干預的基礎：確定首要任務

   結語

第二部分 人際過程的簡化模型

第四章 剖析內在心理過程：ORJI模型

   觀察（O）

   反應（R）

   判斷（J）

   干預（I）

   更具象化的ORJI循環

   避免ORJI循環中的陷阱

   結語

第五章 人際關係中的文化規則

   溝通中的對等原則

   人生如戲

   人之神性：臉面

   結語

第六章　開啟和管理變革

   變革階段一：解凍

   變革階段二：重構認知，實施變革

   變革階段三：重新凍結

   結語

第三部分 過程諮詢策略與戰術

第七章  “客戶”的概念

   聯繫客戶

   中間客戶

   主要客戶

   終客戶

   結語

第八章 有效干預策略

   初步干預策略

   結語：策略與客戶管理的複雜性

第九章 干預戰術與乾預風格

   制定戰術目標

   干預語言風格的選擇

   結語

第十章 干預的分類方式

   一對一干預方式

   群體干預方式

   結語：引導式乾預理念

第十一章 過程諮詢面臨的新課題

   諮詢協議與諮詢費用

   顧問：組織的“催化劑”

   顧問的道德困境

   結語

 《過程諮詢Ⅲ》目錄

第一部分 定義過程諮詢

第一章 何為過程諮詢

   諮詢模型及其默認假設

   過程諮詢的定義

   小結

   案例

   結語：定義顧問角色的複雜性

第二章 協助關係中的心理動力學

   協助關係初階段的不平等狀態

   協助關係中潛在的心理定位與狀態調整

   通過彼此認可建立協助關係

   結語與練習

第三章 建立平等關係的要訣：主動探詢與認真傾聽

   主動探詢的提問類型

   建設性地尋找干預機會

   選擇時機的要素

   感知對等的關係

   欣賞式探詢的概念

   結語、案例與練習

第四章 關於“客戶”的概念

   客戶的基本類型

   不同層次的客戶角色

   聯繫客戶與中間客戶的問題

   主要客戶的問題

   不知情客戶與終客戶的問題

   客戶作為變革對象的情況和相關的“非客戶”的影響

   結語、案例與練習

第二部分 解密高效諮詢背後的驅動因素和影響過程

第五章 內在心理過程：ORJI

   觀察（O）

   情緒反應（R）

   判斷（J）

   干預（I）

   更具象化的ORJI循環

   如何避免諮詢陷阱

   結語、案例與練習

第六章 交際動因：互動與溝通中的文化規則

   溝通的功能

   語言的作用

   當面溝通中的文化規則

   社會公正：溝通必須平等

   人生如戲

   人之神性：臉面

   初始預判的強化循環過程

   結語與練習

第三部分 學習中的干預

第七章 溝通與計劃反饋

   溝通層次

   互動的溝通效果

   計劃反饋：精心設計的學習過程

   為計劃反饋創造條件

   計劃反饋的原則

   結語、案例與練習

第八章 引導式過程干預：團隊任務過程

   什麼是過程

   團隊決策制定與團隊問題解決

   結語

第九章 引導式過程干預：人際互動過程

   建立並維繫團隊的過程

   團隊成熟度

   干預任務還是人際關係

   結語、案例與練習

第十章 引導式過程干預：對話

   對話與敏感性訓練

   結語、案例與練習

第四部分 實踐中的過程諮詢

第十一章 實踐中的諮詢

   初次接觸、進入組織

   界定關係：探索性會議

   場景設置與工作方法

   心理契約

   結語

第十二章 正確對待過程諮詢和協助關係

   過程諮詢的精髓——十項基本原則

   我們能否將乾預分類

   顯性知識、訓練技能、隱性技術

   結語

我初在1969年開始撰寫《過程諮詢》一書是源於一種挫敗感：我的同事並不能理解我在組織中與客戶合作時所做的事情。時至今日，我依然感到十分挫敗，原因在於我的同事和我所接觸的管理者仍然不能理解過程諮詢的本質。它並不像人們一直以來所誤解的，是一種在群體合作中使用的技術或乾預措施。過程諮詢並不是一個崗位或職能，它也不僅僅是一個應用於組織環境中的非指導式諮詢理論模型，而是一種“提供幫助”的理念，同時也包括如何提供幫助的工具方法論。

    在我們生活的各個場景中，我們的朋友、配偶、孩子、同事、領導、下屬甚至陌生人都需要幫助。一旦我們意識到自身需要幫助或者我們被明確地請求幫助時，就會涉及過程諮詢的理念。然而，正如所有提供專業服務的人員所學到的那樣，提供幫助並不簡單。讓一個人承認自己需要幫助很難，提供幫助時讓人願意接受同樣很難。因此，為了更好地理解過程諮詢，我們需要聚焦於“幫助關係”中的動力系統，了解和掌握更多心理學與社會學的知識。

    在本書的早期版本中，我想當然地認為我的讀者對於提供和接受幫助的理解甚深，然而我發現即使是我的學生、客戶和同事，在這個領域也存在相當多的不足。在過往40年中嘗試提供幫助的經驗讓我對“幫助”這一過程本身產生了很多新的觀點。因此，當我開始進行本次修訂時，我沒有寫作現有的兩冊書的新版，而是特別撰寫了一冊有關創建更通用的幫助關係的新書。雖然本書中的很多材料來自前兩冊，但內容框架已被我完全調整，為組織變革、學習、領導力、群體動力和其他與組織發展相關的後續主題的進一步延伸提供了空間。在這本書中，我更加關注諮詢顧問和客戶在一對一或小組環境中的關係。我的終目的是為各種幫助行為提供一個通用的，而非企業諮詢顧問專用的模型。醫生、社會工作者、高中教師、教練、父母、朋友、管理者以及任何希望給別人提供幫助的人都能夠有一套行之有效的理念、準則和指導方針。

    當某人需要並請求幫助時，在施助者與求助者之間會出現一個障礙，原因是施助者會不自覺地進入一個“專家”的角色定位。潛在的原因是我們通常認為施助者擁有一些求助者所缺乏和需要的東西，而且施助者有權決定是否提供幫助。這不僅使得施助者更容易將自己視為專家，還會讓施助者處於雙方關係中更主導、更權威的位置。如果確實要提供幫助，就要理解、評估和應對在雙方關係建立之初便存在的這種心理動力上的失衡。

與此同時，在協助過程中，諸如請求幫助、接受幫助、提供幫助這些行為也受到當地文化傳統的影響。尤其是在當地文化傳統相對不那麼坦率和開放的情況下，理解社會因素對幫助關係的影響尤為必要。在本書中，我將基於我自己的工作背景提供多個學科視角——包括臨床和社會心理學，以及社會學和人類學——的綜合觀點。

    換言之，在本書中，我將基於對心理動力學和社會動力學的理解，探索出一種通用理論和方法論。本書中呈現的理論框架基於我個人40多年來處理各類幫助情境的經驗。我很希望這些理論和方法能夠為讀者帶來幫助。