丹尼爾·平克

未來學家、趨勢專家，TED大會特邀演講嘉賓，連續四次入選“ 50位最具影響力的商業思想家”榜單。 

知名的演講經紀公司華盛頓演講局簽約演講家，與該公司簽約的還有美國前總/統里根、英國前首相撒切爾夫人、美國前國務卿鮑威爾、美聯儲前主席i格林斯潘。

 世界知名雜誌《連線》特約編輯，《紐約時報》《哈佛商業評論》《快公司》等的長期撰稿人，也是 知名媒體CNN、CNBC、ABC、NPR的商業趨勢分析專家。曾出版暢銷書《全新思維》《驅動力》《全新銷售》等。 

美國西北大學文學學士，耶魯大學法學博士，蜚譽 的美國大學優等生榮譽學會會員，杜魯門學者獎獲得者。

《驅動力》是全球箸名商業思想家、超級暢銷書丹尼爾·平克集40年研究成果的經典力作，他顛覆了傳統的激勵理念：“給我獎勵，我就更努力”，提出了具有顛覆性的有關積極性的理論：真/正驅動我們的是第三種驅動力。

暢銷全球10餘年，翻譯成40種語言。出版當年贏得你所能想象的和不能想象的一切暢銷榜大滿貫，位列《紐約時報》《華爾街日報》《波士頓環球報》《華盛頓郵報》《洛杉磯時報》暢銷榜頭名。

360集團創始人、董事長兼CEO周鴻禕、易觀國際創始人，董事長兼CEO於揚、恆信鑽石機構董事長、IDo基金創始人李厚霖、《中國經營報》副總編輯王立鵬、《長尾理論》作者克里斯·安德森、《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼鼎力推薦。

作者丹尼爾·平克親筆作序，他指出：在這個驅動力3.0時代，舊有的獎勵懲罰式的激發人們積極性的方式已經不再有效，我們要把我們的驅動力系統升級到3.0時代，這個新系統的核心是自主、專精和目的。

這個時代不需要更好的管理，而需要喚醒內驅力；自主是我們的天性，在工作中體驗心流，是我們存活的意義，是我們靈魂的氧氣；尋找目的是我們的天性，我們在復興屬於我們的商業，重塑我們的世界。

《驅動力》提出了當下個人、組織提高績效、煥發工作熱情的秘訣，不是我們的生物性驅動力或者追求獎勵、逃避懲罰的第2種驅動力，而是我們的第三種驅動力，是我們想要把握我們的生活、延展我們的能力、讓生活更有意義的深層慾望。

《驅動力》是全球箸名商業思想家丹尼爾·平克的經典力作。在書中，平克詳細闡釋了在獎勵與懲罰都已失效的當下，如何煥發人們的熱情，是對當前有關人類積極性的傳統理論的顛覆之作。

過去我們大部分人都遵循着如下的行爲模式：老闆答應我們加薪，我們的工作就格外賣力；用功渴望拿到好分數，我們就花更多時間讀書；遲到要扣薪水，我們就乖乖準時上班……本書將告訴你一個令人驚訝的真相：是什麼在激勵着你？

丹尼爾·平克以40年來有關人類激勵的研究爲基礎，通過大量真實案例和科學研究成果，爲每個人、每個組織指出了在物質激勵和賞罰機制失效的時代如何提高績效、煥發熱情的3大要素：自主、專精和目的。

丹尼爾·平克通過大量的案例及科學研究成果指出，在驅動力3.0時代，真/正激勵我們的是第三種驅動力：如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發展自己的技能，做有意義的事情，那麼人們往往會非常努力並取得良好業績。我們天生就是自主的個體，而不是機器人。我們希望達到專精，讓我們把想做的事情做得越來越好。尋找目的是我們的天性，我們在復興屬於我們的商業，重塑我們的世界。

中文版序

引言 科學向左，企業向右

第一部分 驅動力3.0時代來臨

第1章 我們需要一次全面的升級

第2章 獎勵的懲罰，胡蘿蔔加大棒失效了

I型工具箱：驅動力3.0與報酬

用I型方式支付報酬

第3章 做I型人還是X型人

I型工具箱：驅動力3.0與個人

喚醒積極性的9大策略

第二部分 驅動力3.0的3大要素

第4章 自主：我做什麼，我決定

I型工具箱：驅動力3.0與教育

幫助孩子的8個方法

第5章 專精：把想做的事情做得越來越好

I型工具箱：驅動力3.0與企業

改良組織的9個方法

第6章 目的：超越自身的渴望

I型工具箱：驅動力3.0與思考

助你思考和討論驅動力3.0的20個話題

科學向左，企業向右

回溯到20世紀中葉，兩名年輕科學家所做的實驗本應改變世界，但事實卻並未如此。

哈利·哈洛與恆河猴實驗

哈利·哈洛(Harry F. Harlow)是威斯康星大學的心理學教授，20世紀40年代，他建立了世界上最早研究靈長類動物行爲的實驗室之一。1949年的一天，哈洛和兩個同事找了8只恆河猴進行爲期兩週的有關學習行爲的實驗。他們設計瞭如圖Ⅰ—1所示的一個簡單裝置。要解開這個裝置需要3步：拔出插銷，解開掛鉤，掀開有鉸鏈的蓋子。這一連串的動作對你我而言易如反掌，但對於實驗室裡不足6千克重的猴子來說，就要有挑戰性得多了。

實驗員把這個裝置放在籠子裡觀察猴子們的反應，同時也爲兩週後測試猴子解決問題的能力做好了準備。很快，奇怪的事情發生了。

沒有受到任何外界的鼓勵，實驗員也沒有給任何指示，這些猴子就開始專心致志地玩起這個裝置來，而且不解開不罷休，看起來似乎還很享受。很快，它們就弄明白了這個裝置是怎麼回事。等到哈洛在第13天、第14天用這些猴子進行實驗時，它們對此已經駕輕就熟。它們時不時地解開這個裝置，而且速度很快，幾乎每次都能在60秒內解開。

這就有點奇怪了。沒有人教這些猴子怎麼拔出插銷、鬆開鉤子、揭開蓋子，它們即便成功了，也沒有人給它們食物或者感情上的獎勵，連一點點掌聲都沒有。這與有關靈長類動物行爲的普遍觀點背道而馳，包括人類這種腦容量更大、毛髮更少的靈長類動物。

當時，科學家們認識到，行爲有兩種主要的驅動力。第一種驅動力是生物性驅動力：人類以及其他動物飲食以止餓，飲水以解渴，交配以滿足性慾。但這種驅動力在這個實驗中並沒有出現。哈洛在報告中說：“解開裝置不會給猴子帶來食物、水或性快感。”

但是，僅剩的另一種已知驅動力也無法解釋猴子的這種特別行爲。如果生物性驅動力來自內部，那麼第二種驅動力則來自外在動機：主體做出特定行爲時會得到來自環境的獎勵或懲罰。對人類而言，這是千真萬確的，人類會對這種外力做出精確的反應。如果老闆承諾加薪，員工會工作得更努力；如果父母說考試得A會有獎勵，孩子就會學習更長時間；如果有人威脅說遲到或者填錯了表就扣錢，你就會準時到達或是小心翼翼地填好每份表格。但是，這也不能解釋猴子的行爲。哈洛也百思不得其解，他在報告中寫道：“在這個實驗中觀察到的猴子行爲對動機理論提出了一些有趣的質疑。我們發現，即便在沒有特別外部誘因的情況下，被試也可以完成有效的學習，並維持這種學習。”

還可能是什麼原因呢?

爲了回答這個問題，哈洛提出了一個新理論，實際上這可以稱爲第三種驅動力。他說：“完成任務取得的成績就是內在獎勵。”猴子解開裝置僅僅是因爲它們發現這麼做很好玩，因爲它們喜歡這麼做，而這項任務所帶來的愉悅感就是獎勵。

如果這個觀點太激進，那麼之後發生的事情則更是隻會增加疑問和爭論。也許這種新發現的驅動力，也就是最終被哈洛稱爲“內在動機”(intrinsic motivation)的東西的確存在，但是顯然它從屬於另外兩種驅動力。如果猴子解開裝置可以得到葡萄乾作爲獎勵，那麼它們本應該毫無疑問地表現更好。但是哈洛這麼做的時候，猴子們犯的錯誤卻越來越多，裝置解開的次數也有所減少。哈洛說：“將食物引入實驗，打亂了猴子的表現，這一現象在之前的文獻中沒有被提到。”

這的確很奇怪。從科學的角度來看，這就彷彿是沿着一個斜面拋擲鋼珠來測量其速度，卻發現鋼珠飛到了空中。這似乎表明，我們對影響自身行爲的因素理解得還不夠充分，我們所篤信的定律其實漏洞百出。哈洛強調了這種推動猴子解開裝置的驅動力的“強度和持久度”。他指出：“似乎這個驅動力......和其他驅動力一樣基礎、一樣強大。此外，我們有理由相信它在促進學習方面也一樣有效。”

然而，在那個時候，流行的兩種驅動力理論嚴重限制了科學思維。哈洛也因此發出警告，他提醒人們對人類行爲的解釋還不完善，敦促科學家“關閉理論廢品站”，爲人類行爲提出更新、更精確的解釋;爲了真真切切地瞭解人類狀況，我們必須考慮第三種驅動力。

但自那之後，哈洛幾乎拋棄了與之相關的全部想法。他沒有繼續充實這一學說，提供更全面的有關動機的觀點，轉而去研究與情感有關的科學，並因此功成名就。他關於第三種驅動力的觀點在心理學文獻中不時被人提起，但始終遊離於行爲科學以及人們對自身理解的邊緣地帶。20年後，另一位科學家繼承了哈洛的衣鉢，重拾他在威斯康星實驗室的研究。

不論是細查自己的生活，還是旁觀他人的人生，我們都能發現，那些卓有成效的個人、團隊或組織的動力並非來自一份高薪，而是來自他們對工作意義的理解、對工作的熱愛、在學習和創造新事物時感受到的樂趣，以及在事業中取得的成就感。這就是《驅動力》裡面講到的驅動力3.0——內驅力。認真閱讀這本書，你就可以學會怎麼創造產生內驅力的環境，從而重塑自己的人生。你也可以學會如何激發你的團隊，從而擁有一個真的有內驅力、卓有成效的團隊。

——清華大學蘇世民書院副院長、清華大學經濟管理學院教授錢小軍

在互聯網行業工作這麼多年，我從來沒有見過哪一個團隊把錢作爲重要的激勵因素，那種源自於內心的驅動力最爲強大：希望做出與眾不同的創意，追求完善，關注細節，持續改善，不斷尋求更高的目標。《驅動力》一書生動地闡釋了這一現象，挑戰了人們固有的管理智慧，必將引導未來商業思維的新趨勢。

——360集團創始人、董事長兼CEO周鴻禕

《驅動力》實際上是對馬斯洛需求層次理論的另一種解構，再次論證了在解決生存和溫飽問題後，興趣和使命感其實是驅動人們前行的終極動力。驅動力X.0的提法很像是人類社會從農業社會到工業社會乃至信息社會演進階段的標籤，也是對今天中國從製造型社會逐步轉向創造型社會所需動力的重要提示。其中，有關充分釋放驅動力的三個要素：自主、專精和目的，值得所有認同信息社會趨勢，同時又發愁於對今天衣食無憂的“80後”和“90後”進行有效激勵的企業管理者們反覆玩味和思考。

——易觀國際創始人，董事長兼CEO于揚

每個人追尋的目標其實都差不多：主宰生活、獲得意義、延伸樂趣，只不過，有些人會比較投入，平克的這本《驅動力》就是研究如何找到這份投入感的。

——《中國經營報》副總編輯王立鵬

什麼纔是高績效的真的驅動力？在書中，作者以50年來有關積ji性的科學研究爲基礎，爲我們提供了一個令人震驚的答案。他指出，獎勵已然失效，真的驅動我們的是自主、專精和目的，這可以讓我們工作得更好、生活得更舒服。

——超/級暢銷書《長尾理論》作者克里斯·安德森

《驅動力》是我非常喜歡的商業書籍。

——《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼

第一章 我們需要一次全面的升級

假設現在是1995年，你正與一位經濟學家坐而論道，他是一位傑出的商學院教授，擁有經濟學博士學位。你對他說：“我這裡有一個水晶球，能看到15年後的樣子。我想考考你的預測能力。”

教授半信半疑，但還是決定迎合你一下。

“我向你描繪兩個百科全書，其中一個剛問世，還有一個將在幾年內啓動。你來預測一下2010年哪一個會比較成功。”

“說來聽聽。”教授說。

“第一個百科全書來自微軟。如你所知，微軟已經是一個大型營利性企業了。隨着Windows 95的問世，它即將成爲劃時代的商界巨人。微軟會爲這個百科全書提供資金支持，會僱用專業的作者和編輯編撰數千條詞條，會高薪聘請管理者來監督這個項目的進展，確保項目在規定時間、規定預算內完工；之後微軟會銷售百科全書光盤，還會銷售在線版本。”

你接着說：“第二個百科全書不是某個公司的產品，而是由數萬名以寫作和編輯爲樂的人共同完成的。這些愛好者不需要任何特別資質就能參與進來。編寫這些條目一分錢都得不到，他們要無償貢獻自己的勞動力，有時一週甚至需要花上二三十個小時。這個百科全書會免費在網上呈現，不向使用者收取任何費用。”

“現在，考慮一下，15年以後會是怎樣，”你對教授說，“我的水晶球預測，2010年這兩個百科全書中有一個會成爲全球成功、受歡迎的百科全書，而另外一個將不復存在。那麼，哪個會成功，哪個會失敗呢？”

在1995年，我相信在地球上的任何一個地方，都不可能找到一個頭腦清醒卻認爲第一種模式不會成功的經濟學家。這就好像是問一個動物學家“你和獵豹比賽200米跑誰會贏”一樣，兩者之間連實力相當都說不上。

當然，這群由志願者組成的雜牌軍也許能創造出些什麼，但他們的產品不可能與一個實力強勁、以利潤爲導向的公司抗衡。微軟是想從產品的成功中獲利，而另一個項目的參與者們從一開始就知道，成功不能給他們帶來任何東西。最重要的是，微軟的作者、編輯和管理者都是有報酬的，而另一個項目的貢獻者則分文不取。事實上，每次他們放棄做有報酬的工作而選擇無償勞動時，甚至有可能還要花自己的錢。我們的經濟學家都不屑於把這種不需要動腦子就能回答的問題放到MBA班的試題中去，這實在太簡單了。

然而，你知道事情最後的結果如何嗎？

2009年10月31日，微軟終止了MSN Encarta的服務，其光盤不再銷售，在線服務也停止了，16年的服務歷史畫上了句號。而與此同時，維基百科，也就是第二種模式，卻成爲受歡迎的百科全書。投入運行的前8年，就已經擁有1300萬條詞條，涵蓋260多種語言，其中僅英文詞條就有300萬條。

到底發生了什麼？有關人類積極性的傳統觀點很難解釋這個問題。

《憾動力》是全球50位具影響力的商業思想家之一丹尼爾平克重磅力作。平克在本書中再度顛覆人們的傳統認知，他指出：無悔並非美好生活的藍圖，而是一派胡言！與其忽視遺憾帶來的負面情緒，或者乾脆沉湎其中，不如將其轉化爲積極的憾動力。

如果你認爲自己此生無憾，這本書將顛覆你的認知，助你重新認識遺憾和後悔，；如果你常遺憾自己過去沒有努力、沒能大膽冒險、做了錯誤的選擇，因不夠勇敢而與他人關係破裂，這本書幫助你正確面對並從遺憾中收穫成長和成功！

《紐約時報》《金融時報》暢銷書，入選NPR2022年最佳圖書。

《令人心動的offer2》代教律師史欣悅，思科中國區原副總裁張堅，美國著名的腦外科醫生之一桑傑古普塔，美國麥克阿瑟獎獲得者安傑拉·達克沃思，《脆弱的力量》作者布琳·布朗，《華爾街日報》《福布斯》《華盛頓郵報》《新聞週刊》《出版商週刊》《科克斯書評》聯袂重磅推薦。

全球50位具影響力的商業思想家之一丹尼爾平克，繼暢銷書《驅動力》《全新思維》《全新銷售》後再度打破人們的傳統認知。他在全新重磅力作《憾動力》中，開始關注遺憾這一被人類深深誤解的情感，結合社會心理學、神經科學和生物學的前沿成果，向讀者傳遞了一種看待“遺憾”的全新思維方式。

無悔並非美好生活的藍圖，這個世界需要正視“遺憾”。平克顛覆了人們一直以來信奉的“無悔”的人生觀，他重申遺憾是一種不可或缺的情感，遺憾賦予我們人性，遺憾可以讓我們變得更好。基於迄今爲止對人類“遺憾”進行的大規模抽樣調查，平克收集了來自105個國家/地區的16000件憾事，發現了遺憾的深層結構，將遺憾分爲了四種不同類型：基礎型遺憾、關係型遺憾、道德型遺憾和勇氣型遺憾。

回顧過去，是爲了走向未來。平克在書中以一貫的敏銳性和洞見性指出，與其忽視遺憾帶來的負面情緒，或者乾脆沉湎其中，不如積極擁抱它並將其作爲指引，向更美好的生活前進。平克提出了一系列科學方法，幫你修復遺憾帶來的創傷，將遺憾轉化爲積極的憾動力，並能預期未來的遺憾，從而修正當下的決策。如果你認爲自己從不後悔；這本書將刷新你的認知。如果你常遺憾自己過去沒有努力、沒能大膽冒險、做了錯誤的選擇，因不夠勇敢而與他人關係破裂……這本書一定要看，它能爲你提供應對遺憾的新方法，幫助你在未來生活得更好。

推薦序一 誰人無悔

史欣悅

君合律師事務所合夥人

《令人心動的 offer2》帶教律師

推薦序二 摒棄無悔觀念，正確認識遺憾

張堅

思科中國區原副總裁

中國惠普政府事業部原總經理

第一部分 重新定義遺憾

第1章 超越“無悔”謬論，正確認識遺憾

“後悔”錯了嗎

消極情緒也有積極力量

第2章 遺憾是人類經驗中必不可少的組成部分

時間旅行和虛構

比較與評估遺憾

生活免不了積累一些遺憾

第3章 “至少”與“如果”，遺憾的兩種表現形式

“至少”能夠安慰情緒

“如果”讓我們在未來做得更好

第4章 從遺憾中獲得成長與成功

遺憾的3個好處

情緒有什麼作用

第二部分 人類爲什麼會有遺憾

第5章 挖掘遺憾背後的深層原因

人們真正遺憾的是什麼

世界遺憾問卷調查

第6章 遺憾的4種類型

差異隱藏於表面之下

遺憾的深層結構

第7章 類型1：基礎型遺憾

誘惑與邏輯

基本歸因誤差

蚱蜢的教訓

第8章 類型2：勇氣型遺憾

表達自我，大膽發聲

站出來，走出去

第9章 類型3：道德型遺憾

道德的意義

遺憾五宗罪

第10章 類型4：關係型遺憾

緊閉的門和敞開的門

突然破裂和漸行漸遠

幸福等於愛，就這麼簡單

第11章 遺憾帶來的消極情緒，揭示出一條積極之路

“可能”與“應該”

夢想與義務

第三部分 釋放遺憾的力量

第12章 彌補後果和“至少”思維，修復遺憾帶來的創傷

第一步   彌補

第二步  “至少”思維

第13章 表達、關懷、抽離，將遺憾轉化爲積極的憾動力

第一步  自我表達：重溫與開解

第二步  自我關懷：正常化和賦予中性

第三步  自我抽離：分析和制定策略

另外7個讓你“不留遺憾”的技巧

第14章 預期未來的遺憾，修正當下的決策

預期遺憾的優點

預期遺憾的缺點

遺憾優化準則

尾聲 回顧過去，是爲了走向未來

致謝

人非聖賢，不可能事事都正確。在態度、決心、判斷上出錯，難免會後悔。而如何對待後悔和遺憾，就是這本書的精髓。丹尼爾·平克在書中提出了“憾動力”的概念，即通過轉化後悔和遺憾，使其變爲一種積極的力量。我不祝你有個無悔的人生，我祝你從不時而遇的悔與憾中，總能收穫新的力量。

——史欣悅  君合律師事務所合夥人《令人心動的offer2》帶教律師

丹尼爾·平克一直以顛覆性的觀點和趨勢分析而聞名，而在《憾動力》中，他深入探討了遺憾的本質和價值。書中提到，遺憾並非消極力量，而是一種可以激發動力的積極力量。通過正確認識遺憾，我們能夠轉變消極情緒，釋放憾動力，更好地走向未來。此書讓我受益匪淺，相信也能幫助你重新思考遺憾，併爲你的生活和工作帶來積極的影響。

——張堅  思科中國區原副總裁，中國惠普政府事業部原總經理

就像他經常做的那樣，丹尼爾·平克改變了我對一個主題的理解，讓我相信遺憾的力量。通過平克出色的研究，我不僅瞭解了人們的遺憾，還了解了如何優化這些遺憾。每當讀完他的書，我都會成爲一個更好、更有見識的人。

——桑傑·古普塔  美國著名的腦外科醫生，CNN首席醫療記者、艾美獎獲得者

我很高興丹尼爾·平克接受了我一生中非常好也是非常嚴厲的“老師”之一——遺憾。遺憾能夠加深我對自己的認識，促進與他人的聯繫。多虧了他的研究，我明白了背後的原因。無憾並不意味着你能勇敢地生活，而意味着你從未反思自己的生活。如今，世界需要這本書，人們需要更多的反思。

——布琳·布朗  美國休斯敦大學社會工作研究院教授，《脆弱的力量》作者

如果你一直信奉“不後悔”的生活方式，那麼這本書就是爲你準備的。丹尼爾·平克無比坦誠、清晰、簡潔地總結了關於遺憾的全新科學成果，並展示了它將如何讓你過上更快樂、更有成效、更有原則的生活。

——安傑拉·達克沃思  美國麥克阿瑟獎獲得者，暢銷書《堅毅》的作者

這本書中不僅包含丹尼爾·平克一直以來對人性的觀察，更充滿許多感人至深的故事。它幫助我們正確認識遺憾，告訴我們遺憾是人必不可少的一部分，而且能使我們變得更好。

——《華爾街日報》

《憾動力》深入研究了容易被人類誤解的情感——遺憾，並通過簡單易懂的故事闡明其背後的原理。

——《福布斯》

在《憾動力》一書中，丹尼爾·平克爲我們正視遺憾，接受那些我們想要忘掉的經歷提供了依據。

——《華盛頓郵報》

高產作家丹尼爾·平克結合神經科學、心理學等學科，重新審視了他認爲一直以來被人們誤解的情緒——遺憾。他利用有史以來大規模的關於美國人對遺憾的態度的調查來重塑我們對遺憾的看法，在這本鼓舞人心的指南中，他提出用三步法來轉化遺憾，讓遺憾轉變爲積極的力量。

——《新聞週刊》

《憾動力》中匯集了一系列令人印象深刻的研究，以及一些關於人們如何面對遺憾的感人故事。希望擺脫遺憾帶來的羞恥感的讀者應該閱讀這本書。

——《出版商週刊》

這本書充滿了對人類如何面對遺憾的洞見，深刻而有益。丹尼爾·平克提供了實用的指導，幫助讀者彌補錯誤，並將他們轉化成一次學習的機會。

——《柯克斯書評》

第1章  超越“無悔”謬論，正確認識遺憾

1960年10月24日，帶着心中的惴惴不安和公文包裡的曲譜，一位名叫查爾斯·杜蒙（Charles Dumont）的作曲家來到了伊迪絲·琵雅芙（Edith Piaf）位於巴黎的豪華公寓。當時，琵雅芙算是法國最著名的藝人，也是世界上最知名的歌手之一。然而，她的身體非常虛弱。雖然只有44歲，但毒癮、意外事故和生活的疾苦，讓她的身體不堪重負。她的體重不足45千克，3個月前還因肝臟衰竭一度陷入昏迷。

然而，儘管琵雅芙的身體單薄瘦弱，但她一如既往地喜怒無常、暴躁易怒。在她的眼裡，杜蒙和他的搭檔，也就是同他一起來訪的作詞人米歇爾·弗凱爾（Michel Vaucaire），只能算二流音樂人。當天早些時候，她的秘書曾留言給二人想要取消會面，但他們還是如期到來。琵雅芙一開始拒絕見面，杜蒙和弗凱爾只得在她的客廳裡侷促不安地乾等。但在就寢之前，她動了憐憫之心，裹着一件藍色睡袍就出現了。

琵雅芙告訴他們，她只願意聽一首歌。就一首。

杜蒙在琵雅芙的鋼琴前坐下，汗流浹背、惶恐不安地彈奏起他寫的旋律，輕聲呢喃着弗凱爾創作的歌詞。

Non，rien de rien.

Non，je ne regrette rien.

（不，我不後悔。不，我一點也不後悔。）

琵雅芙讓杜蒙再彈一遍，大聲問這首歌到底是不是他創作的。她招呼幾個碰巧來訪的朋友聽，還把家裡的幫傭叫來一起聽。

幾個小時轉瞬即逝。根據在場的一個人的回憶，杜蒙一遍遍地演奏這個作品，足有20多遍。琵雅芙給巴黎頂尖音樂會場館奧林匹亞音樂廳的總監打了電話，爲了聽聽這個作品，這位總監在黎明前趕了過來。

Non，rien de rien.

Non，je ne regrette rien.

C’est payé,balayé,oublié.

Je me fous du passé.

（不，我不後悔。不，我一點也不後悔。付出的，帶走的，遺忘的。逝去吧，我一點也不在乎。）

幾周後，琵雅芙在法國電視節目上演唱了這首全長2分19秒的歌曲。1960年12月，在一場幫助奧林匹亞音樂廳擺脫財務危機的演唱會上，她將這首激動人心的歌曲作爲壓軸曲目演唱，並22次返臺謝幕。

截至1961年年底，名爲《我不後悔》（Je ne regrette rien）的唱片銷量超過100萬張，這讓琵雅芙從知名歌手躍升爲時代偶像。

1963年10月11日，琵雅芙離開了人世。

2016年2月，一個寒冷的週日清晨，安柏·蔡斯（Amber Chase）在她位於加拿大西部城市卡爾加里（Calgary）的公寓醒來。前一天晚上，她當時的男友恰好出城，她和幾個閨蜜一起出去消遣，其中幾人在她家過了夜。她們邊喝含羞草雞尾酒邊聊天，漸漸感到無聊，突然蔡斯心血來潮地說：“我們去文身吧！”就這樣，她們鑽進車裡，驅車來到加利福尼亞州一號高速公路的“小丑文身刺青店”。在那裡，蔡斯讓文身師在她的身上文了兩個單詞。

蔡斯的文身，與身在3800千米開外的米雷拉·巴蒂斯塔（Mirella Battista）5年前決定做的文身幾乎一模一樣。巴蒂斯塔在巴西長大，20歲出頭時到美國費城上大學。來到這座城市，她如魚得水。上學期間，她在當地一家會計師事務所找到一份工作。她廣交好友，甚至與當

地的一名男子交往了很久。似乎奔着婚姻前進的兩個人，卻在交往的第5年突然分手。就這樣，在來到美國9年後，爲了尋找那所謂的“重啓鍵”，她搬回了巴西，而就在搬回老家的幾周前，她在右耳正後方文了兩個單詞。

巴蒂斯塔有所不知，一年前，她的哥哥傑曼諾·特萊斯（Germanno Teles）也文了幾乎一模一樣的文身。特萊斯從小迷戀摩托車，可他那安全意識很強的醫生父母既不理解也不支持這種愛好。儘管如此，他還是盡己所能地學會了一切有關摩托車的知識。後來，他一分一角地攢錢，終於買下了一輛鈴木牌摩托車，把它視爲心頭之好。

一天下午，特萊斯在家鄉巴西福塔萊薩市（Fortaleza）附近的高速公路上騎行時被從側面駛來的另一輛車撞倒，左腿受傷，這次事故縮短了他未來的騎行生涯。不久之後，他在傷腿的膝蓋下方文了一個摩托車圖案，並在圖案旁邊，沿着那道傷疤以弧形刺下了兩個單詞。

特萊斯那天刺下的文身，與布魯諾·桑托斯（Bruno Santos）於2013年在葡萄牙里斯本刺下的文身幾乎一模一樣。桑托斯是一名人力資源主管，與蔡斯、巴蒂斯塔和特萊斯素不相識。一天下午，被工作折磨得抓狂的他走出辦公室，徑直去了一家文身店。從店裡出來的時候，他的右前臂已經刺上了兩個單詞。分別生活在三個大洲的四個人，每個人都在身上文下了相同的兩個單詞：No Regrets（無悔）。

《全新思維》是全球箸名商業思想家、未來學家、趨勢專家丹尼爾平克經典著作。他極具前瞻性地提出，人類社會已經步入“右腦時代”。他在書中提出的6大全新思維能力——設計感、故事力、交響力、共情力、娛樂感和意義感，正是帶領我們走上未來之路的關鍵所在。美國脫口秀女王奧普拉·溫弗瑞甚至購買了4500冊《全新思維》，送給斯坦福大學2008級畢業生作爲畢業贈禮。

管理學大師湯姆彼得斯盛讚平克是新時代的“哥白尼”。GPT時代，面對人工智能迅速發展的新挑戰，平克的“右腦”理論更具時代意義，重新迸發出智慧的光芒，成爲我們應對人工智能衝擊的有力武器。

暢銷全球18年，翻譯成33種語言。《全新思維》標誌了一個時代的轉折，改變了我們看待並體驗這個世界的方式，它一經上市即橫掃美國《商業週刊》《華爾街日報》《華盛頓郵報》暢銷書榜，並長踞《紐約時報》暢銷書榜單，丹尼爾平克再次以他的理念震撼了這個世界。

著名管理學大師湯姆彼得斯、美國脫口秀女王奧普拉·溫弗瑞、、暢銷書《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼、體驗式學習和體驗經濟專家杜葵、《快公司》創始人艾倫·韋伯、《新週刊》、《哈佛商業評論》、《邁阿密先驅報》重磅推薦。

全球箸名商業思想家、未來學家、趨勢專家丹尼爾·平克是21世紀商業思潮的拓荒者，他敏銳地察覺到，人類社會已經步入“右腦時代”，在這個時代，知識不再是力量。他開創性地指出：未來屬於那些擁有與眾不同思維的人，唯有擁有右腦時代的6大全新思維能力：設計感、娛樂感、意義感、故事力、交響力、共情力，即“三感三力”，才能於決勝於未來。

《全新思維》標誌了一個時代的轉折，改變了我們看待並體驗這個世界的方式。平克殘酷地將人人爲之奮鬥的專家之路完全顛覆，未來是那些跨領域型人才、故事型人才、創意型人才的天下。對於當今那些仍然奮鬥在會計、律師、工程師崗位的專家型人才來說，是時候給自己的工作來點不同以往的色彩了。本書針對每一項全新思維能力都附有一個工具箱，詳細列出了培養這一能力所需要的實踐和具體指導，對於每一個希望擁有與眾不同能力的人來說，都是不可或缺的行動指南。

平克在書中用了一個非常貼切的比喻表明，我們已經來到了“右腦”大行其道的時代。他說：以前，左腦思維是司機，而右腦思維是乘客。現在，右腦思維突然搶走了方向盤，加大油門向前奔馳，並決定我們要去哪裡，以及怎樣到達目的地。在GPT時代，面對人工智能技術迅速發展帶來的衝擊，你夠全新思維嗎？你要做這個時代的過客，還是主宰者？

中文版序 你夠全新思維嗎

引言 未來，屬於那些擁有全新思維的人

第一部分 爲什麼要擁有全新思維

第1章 概念時代，右腦思維的崛起

第2章 右腦思維的3大推動力

第3章 高概念與高感性，知識不再是力量

第二部分 全新思維的6大能力

第4章 設計感：人人都是創意大師

第5章 故事力：做生活的策劃者

第6章 交響力：發現系統與整合之美

第7章 共情力：與他人產生共鳴

第8章 娛樂感：擁有快樂的競爭力

第9章 意義感：探尋人生的終極幸福

結語 全新思維，決勝未來

譯者後記

未來，屬於那些擁有全新思維的人

過去幾十年屬於某些具有特定思維的人，即編寫代碼的電腦程序員、起草協議的律師和處理各種數據的MBA。然而，事情正在發生改變，未來將屬於那些具有獨特思維、與眾不同的人，即有創造型思維、共情型思維、模式辨別思維或探尋意義型思維的人。這些人包括藝術家、發明家、設計師、小說家、護理員、諮詢師和具有全局意識的人，他們將會獲得最大的社會回報，並享受到極大的快樂。

從信息時代邁向概念時代

本書講述的是大多數發達國家目前正在發生的重大變化，儘管人們還未注意到。當前，我們正從信息時代走向概念時代。在信息時代，經濟和社會的基礎是線性思維、邏輯能力以及類似計算機般的能力；而在概念時代，經濟和社會的基礎是創造型思維、共情力和把握全局的能力。本書正是爲每一個想要在這個新興世界求得生存、謀取發展的人而創作的——無論是正爲自己的事業而苦惱或是不滿足當前生活的人，還是渴望在下一波商戰中取得領先地位的企業家和商界領袖，或者希望孩子能擁有美好未來的父母，抑或那些情感豐富、精明、睿智、具有創造力的人。但遺憾的是，信息時代卻總是在貶低，甚至無視他們這些獨特的能力。

在書中，你會了解到“6大備能力”（我稱之爲“6大感知”）。未來，職業成就和個人的滿足將越來越多地取決於這“6大備能力”——設計感、故事力、交響力、共情力、娛樂感和意義感。這些是每個人都可以掌握的人類基本技能，而我的目標就是幫助你掌握這些能力！

成爲全新思維型人才

向概念時代的轉變意義重大，形式複雜，但是本書的中心論點卻十分簡單。近百年來，西方社會，尤其是美國社會，一直以來都被一種過於簡單、着重分析的思維模式和生活方式所主導。我們的社會儼然步入了一個“知識工作者”的時代。所謂知識工作者，即受過良好教育的信息操作員和專業人士。由於各種力量的作用，如物質財富的充裕正在深化非物質追求，全球化使白領工作遍佈海外，強大的技術將某些工種清除殆盡，現在我們正向一個全新的時代邁進。這個時代擁有全然不同的思維模式和全新的生活方式，更加重視我所說的“高概念”和“高感性”能力。

高概念能力包括：創造藝術美感和情感美，辨析各種模式，發現各種機會，創造令人滿意的情節，以及將看似無關的觀點組合成某種新觀點。

高感性能力包括：理解他人，瞭解人際交往的微妙，找到自己的快樂並感染他人，以及打破常規、探尋生活的目標和意義。

碰巧的是，你的大腦剛好可以說明我所談及的變化。我們的大腦分爲兩個半球：左半球主要負責順序組合、邏輯思考和分析判斷；右半球主要負責非線性思維、直覺判斷和綜觀全局。然而，它們之間的差別被過分誇大了。當然，即使是最簡單的任務，也需要兩個大腦半球同時運轉。以大腦左右半球的差異作比喻，使我們能夠解讀現在，展望未來。上一個時代所標榜的技能，即驅動信息時代的“左腦”能力，在今天依然是必要的，但已遠遠不能滿足當前的需要。我們曾經蔑視或認爲無足輕重的能力，即“右腦”的創造力、共情力、娛樂感和意義感，將越來越能決定誰會蒸蒸日上，誰將舉步維艱。對任何個人、家庭或機構而言，無論是要取得事業上的成功還是得到個人的滿足，都需要具備全新思維。

本書是一大奇蹟。幾年前，彼得·德魯克還在想，現代經濟社會是否會出現一個哥白尼式的人物。當今，一個嶄新的時代正在快速形成，而本書讓我們發現了這個新時代的“哥白尼”。

——湯姆·彼得斯全球管理學大師

我就是一個右腦思維型的人，這本書讓我激動不已，我要盡我所能把它分享給每一個人。在斯坦福大學2008級的畢業典禮上，我購買了4500冊《全新思維》送給畢業生作爲畢業贈禮。

——奧普拉·溫弗瑞美國脫口秀女王

總有人能從人人看得見的日常現象中看出新意，感知到時代脈動的關鍵點，《全新思維》告訴我們一個全新的時代已經走來！如果說人類的進化象一顆成長中的樹，《全新思維》就是剛畫出的年輪；如果說人類的進化是一階階地向上走，《全新思維》則標明瞭下一個臺階。

——杜葵體驗式學習和體驗經濟專家

這是我最喜歡的一本商業書。

——托馬斯·弗里德曼暢銷書《世界是平的》作者

讀讀這本書吧。更重要的是，你應該讓孩子們也讀一讀。

——艾倫·韋伯《快公司》創始人

這是一本難得的好書，是一個時代的偉大轉折。

——賽斯·高汀暢銷書《紫牛》《部落》作者

在人類文明的左行道延伸了兩三百年之後，歷史發生了轉彎。當前，理性的崇拜讓位於感性的沉迷，即興的靈感代替了系統的分析，種種跡象表明：右腦時代已經來臨。正如作者所說：未來需要的是更感性、更富創意的右腦人，而不是理性的左腦人。

——《新週刊》

要想提升創造力，就讀這本書吧！作者爲我們提供了大量的資源和練習。

——《哈佛商業評論》

作者在書中闡述了我們如何才能更好地思考、生活，如何讓我們的思維和生活更有意義、更多姿多彩。作者談到，要想賦予人們更多權利，就要真的瞭解那些塑造了世界經濟的強大社會經濟力量，並依此解決相關問題。讓我感到驚訝的是，平克是如何發現這一點的。當前，大量的排外言論怒斥外包惡行，而平克卻與之不同，他看到了個人和社會可以借之發揮自身能力的途徑。如果平克的想法是正確的，那麼我們基本已做好了充分準備。任何個人和機構所需要做的，就是運用現有的工具認清現實。或許還會需要一本《全新思維》。

——《邁阿密先驅報》

故事的影響力

從“紡線姑娘”到《戰爭與和平》，故事是人類所創造的理解事物的基本手段之一。存在沒有汽車的社會，但是卻不存在不講故事的社會。

——美國著名女作家 厄休拉·勒奎恩

全新思維案例

很久以前，在一個遙遠的地方住着一位英雄，他一生顯赫，生活幸福，所有人都很尊敬他。有一天來了三個外地人，他們開始指出英雄的種種缺點，並告訴他不應該再待在這裡。雖然英雄也做了頑強的抵抗，但卻無濟於事。他被驅逐出去，被迫來到一個新的世界。在這個新的世界裡，他漂泊無依、孤苦伶仃，茫然不知所措。但是，在流放的過程中他得到了幾個好心人的幫助，發生了徹底的轉變併發誓一定要回歸故土。最後，他的確回去了，並受到熱烈歡迎。雖然他幾乎已經認不出那個地方，但是他依然明白：這就是家。

這個故事聽着熟悉嗎？應該熟悉吧。這是根據約瑟夫·坎貝爾（Joseph Campbell）所說的“英雄的旅程”改編的。坎貝爾在1949年出版的《千面英雄》（Hero with a Thousand Faces）一書中說到，任何時代和任何文化裡的所有神話故事，其基本要素都是一樣的，而且主要故事情節也是一樣的。所以，他認爲世界上沒有什麼新故事，人們只是在複述同樣的故事。自從人類早期時代以來，一個非常重要的故事就是“英雄的旅程”，這個故事也是所有故事的藍本。“英雄的旅程”包括三個主要部分：啓程、發跡和迴歸。

起初，故事的主人公聽到了某個呼喚，可是剛開始他並沒有理會，但後來他還是步入了一個全新的世界。

在發跡階段，他面臨着嚴峻的挑戰，感覺自己就像面對着一個無底深淵。但是在發展過程中，他一直都得到前輩的幫助，這些幫助對他而言就是一個神聖的禮物。從此，他也改變了自己，成爲一個全新的人。

後來，他歸來了，成爲兩個世界的主宰，並決心要同時改善這兩個世界。

坎貝爾會說，荷馬的《奧德賽》、佛陀的故事、亞瑟王傳奇故事、卡薩加維亞傳說、《哈克貝利·費恩歷險記》、《星球大戰》、《黑客帝國》，以及其他史詩，都是以這樣的故事結構爲基礎的。

但是，“英雄的旅程”還表明了另外一點，也許你並沒有注意到，其實我也是不久前纔剛剛意識到的。“英雄的旅程”也影射了本書所隱含的一個故事。故事以一名左腦思維能力超群的知識工作者開篇，她面臨着一場由物質財富的充裕、亞洲的崛起和自動化帶來的轉型危機，而她一定要對此作出迴應，尋找新型的工作和生活方式。起初，她並沒有作出任何反應（反對外包業務、拒絕改變），但最終還是走向了概念時代。在掌握右腦能力方面，她面臨着各種挑戰和困難。但她堅持不懈，並最終掌握了這些能力，在兩個世界裡都遊刃有餘，擁有了全新思維。

當然，我並不是說本書具有某些神秘色彩，事實上，我是想說：“英雄旅程”的故事結構隱於各個地方，無所不在。我們總是傾向於用常見的講故事的形式來看待和解釋這個世界。這一傾向根深蒂固，以致我們往往不會留意到它，甚至在自己寫下這些文字的時候也察覺不到。然而在概念時代，我們必須要清醒地認識到故事的影響力。

不要只做會講故事的人，還要做會講故事的管理者

人類的大腦總是傾向於把各種經歷編成故事，而打動觀眾的關鍵，不是抵制這種衝動，而是接受它。

羅伯特·麥基（Robert McKee）是好萊塢最具影響力的人物之一，也許你從未在銀幕上看到過他的面孔，也從未在片尾的工作人員名單裡看到過他的名字。但在過去的15年裡，美洲和歐洲舉辦的各種爲期三天的研討班都有他的身影，教導那些有志成爲編劇的人如何創作引人入勝的劇本。大約有40000人每人花600美元參加了他的培訓課程。他的學生們曾先後26次獲得奧斯卡獎。任何想要成爲編劇的人，都可以從閱讀他的著作《故事：材質、結構、風格以及銀幕劇作的原理》（Story:Substance,Structure,Style,and The Principles of Screenwriting）開始。然而，最近幾年，甚至連管理人員、企業家、傳統企業的工作人員也開始採納麥基的觀點，但他們同電影業唯一的聯繫，無非就是買張電影票和一桶爆米花去看場電影，那麼爲什麼這些人要聽取麥基的建議呢？

我們來看看脾氣暴躁的大師自己是怎麼看的：

儘管商人往往對故事持懷疑態度，但事實上，統計數據也總是具有欺騙性的，而會計報表也往往只是舞會禮服上的裝飾。如果一個商人明白，人類的大腦總是本能地把各種經歷編成故事，那麼他就會知道，打動觀眾的關鍵，不是抵制這種衝動，而是接受它。

打動消費者的關鍵是故事

各個企業已經漸漸認識到，故事力就意味着金錢。據經濟學家迪爾德麗·麥克洛斯基（Deirdre McCloskey）和阿加·克萊默（Arjo Klamer）的統計，廣告、諮詢等說服性業務佔美國國內生產總值的25%。有些人假設，如果這些說服性業務中有一半都包含故事力的話，那麼故事力每年爲美國經濟創造的價值就是10000億美元。因而，各個機構正逐漸這個深受麥基和很多人擁護的故事倫理，但其方式也往往十分出人意料。

最顯而易見的例子是一個叫做“組織講故事”（Organizational Storytelling）的新型運動。這一運動的目的是使各個組織意識到存在於組織內部的故事，然後利用這些故事來實現自己的目標。該運動的發起人之一做生活的策劃者是澳大利亞的史蒂夫·丹寧（Steve Denning）。

全新思維案例

史蒂夫·丹寧起初在悉尼做律師，後來成爲世界銀行的一名中級管理人員。他說：“我是個傾向於用左腦思考的人，大型機構往往喜歡這種類型的人。”

後來有一天，世界銀行進行了重大調整，他被迫離開自己鍾愛的崗位，被派往冷冷清清的知識管理部門，負責公司大量信息的處理工作。就這樣，丹寧成爲這個部門的最高領導。

起初他對該部門進行了一場變革，但在內心他對這一職務非常不滿（聽起來有點像是“英雄的旅程”，對吧？）。在試圖弄明白世界銀行哪些知識需要管理時，丹寧發現，他從人們的交談中學到的東西比看銀行的官方文件和報告學到的東西還要多。這就意味着，要想真正成爲世界銀行的最高知識領導，他就決不能只侷限於自己在職業生涯前25年所學到的左腦思維方式。因此，他率先用故事來傳達知識，使世界銀行成爲知識管理的帶頭人。

他說：“故事化並不會取代分析型思維，它能讓我們從新的視角看待問題，讓我們看到一個不同的世界，它是分析型思維的有益補充。用貼切的故事來解釋抽象的分析，更加有易於理解。”現在，丹寧正在向遍佈世界各地企業講述自己的故事，傳播這一理念。

丹寧並不是唯一一個發掘故事商機的人。3M公司就爲其高層管理人員開設了講故事培訓班；美國國家航空航天局（NASA）也開始將故事用於其知識管理方案；施樂公司認識到，維修人員通過講故事的方式互相交流經驗、學習維修方法，而不是通過看維修手冊，於是公司收集了很多故事並組建了一個叫作“尤里卡”（Eureka）的經驗數據庫。據《財富》估計，對施樂公司而言，該數據庫的價值可達1億美元。除此之外，專門幫助公司有效利用自身故事的企業也相繼成立。其中一家公司是Story Quest，總部設在芝加哥。它會派人來到客戶公司，把公司員工講述的內容都記錄下來，並製作成CD，以幫助公司建立文化認同和達成使命。

《全新銷售》是全球50位最具影響力的思想家之一丹尼爾平克的經典力作。在本書中，作者延續了對於商業未來趨勢的敏銳洞察，重新定義了銷售：銷售不只是賣東西，更是說服、影響並打動他人。

如果你與銷售有關，這本書要看；如果你自認與銷售無關，這本書更要看。挑戰你的觀念，改變你的思維，重新定義你的人生。說服他人，改變自己，從《全新銷售》開始！

平克認爲，銷售更重要的不是搞定客戶，而是做好自己。他把傳統的針對“問題”的銷售變成了針對“人”的銷售，把商品從“解決問題的產品”變成了“讓人滿意的服務”。書中睿智的見解和方法不僅爲銷售人員提高銷售能力開闢了一個新的途徑，也爲我們成長爲全新銷售的藝術大師提供了深刻的洞見和建議。

思科公司中國區原副總裁張堅、《財經》雜誌主編何剛、《銷售經理的22條軍規》作者仲崇玉、百合網聯合創始人慕巖、DCCI互聯網研究院院長劉興亮等重磅推薦。

美國市場營銷協會圖書獎獲獎圖書，暢銷全球11年，翻譯成34種語言。《全新銷售》在美國一經上市即登頂《紐約時報》《華爾街日報》《華盛頓郵報》暢銷書榜單首位，得到了《福布斯》《金融時報》《華爾街日報》《彭博資訊》《出版人週刊》、Worth等知名報刊的重磅推薦。在美國，更有由各界專家、學者、讀者組成的“96人薦書團”爲本書的趨勢理念而喝彩。

全球50位最具影響力的商業思想家之一、暢銷書《驅動力》《全新思維》作者丹尼爾·平克經典力作《全新銷售》重磅來襲。平克在書中以其一貫的商業敏銳性和洞見性，大膽提出：每9個人裡就有1人從事銷售，但另外8個人同樣在銷售。在GPT時代，傳統銷售已走向沒落,我們正處在非銷售的銷售的勇敢新世界。蕞富成效的賣家，無不是先服務，再銷售。

平克指出：無論喜歡與否，在這個不會休眠的世界裡，人人都是銷售。在這個日益崛起的全新銷售時代，每個人每個小時都有24分鐘的時間來打動他人，說服他們放棄自己的某樣東西，交換我們擁有的某樣東西。如今，我們不再需要鎖定合同的“成交大師”，我們需要能夠探知新機會、打動並影響他人的說服者。

在書中，作者以社會科學研究爲基礎，以時間探討爲主線，爲重新審視銷售提供了新的視角——35項知名實驗，42個真實案例，其中大量來自作者長時間的追蹤採訪和研究。在全新銷售新時代，一定要成交（Always be closing）的“ABC”老三樣已經行不通了，好的銷售需掌握打動他人的三大素質，即“ABC”新三樣：內外和諧、情緒浮力和頭腦清晰；而要成爲銷售的藝術大師，還要精通打動他人的三大方法。本書以其深刻的行爲洞察，迴歸人性的探討，爲全新銷售提供了新的思路和工具。

推薦序 讀懂全新銷售，掌握說服人心的藝術

中文版序 開啓未來銷售新時代

引言  成爲全新銷售的藝術大師

第一部分  全新銷售時代來臨

第1章 人人都在做銷售

銷售人員已死，是人類最大的誤解

銷售人員的重生

每個人每小時有24分鐘用來打動他人

第2章 全新銷售的3大推動力

無處不在的創業精神

彈性，工作技能的新要求

教育和醫療行業，非銷售的銷售的新世界

第3章 互聯時代，從“買家謹慎”到“賣家謹慎”

買賣平衡發生了轉變

我們不再壟斷信息，而是澄清信息

低端銷售路線VS高端銷售路線

第二部分  全新銷售人才的3大素質

第4章 內外和諧

內外和諧的3大原則

外向的人不一定是最優秀的銷售

第5章 情緒浮力

情緒浮力的3大構成要素

事前，不要自我鼓勵而要自我回答

事中，找到積極與消極情緒的魔力比值

事後，拒絕只是暫時的

第6章 頭腦清晰

尋找問題比解決問題更重要

對比，放大說服的力量

清晰對比的5大框架

有想法，更要有做法

第三部分  全新銷售實踐

第7章 運用話術，精彩開場

不是立刻打動人，而是吸引對方主動參與

銷售話術的6大全新技巧

第8章 即興發揮，巧妙應對

銷售，不再是按劇本表演的藝術

即興發揮的3大原則

第9章 切身服務，賦予意義

我們爲之服務的，是活生生的人

探尋意義，發現服務的生命線

服務型銷售，成爲銷售的藝術家

譯者後記

成爲全新銷售的藝術大師

大約一年前的某一天，我決心反省自己拖拖拉拉的老毛病，研究一下自己是怎麼用掉時間的。我打開筆記本電腦，點開了精心同步的、帶顏色標記的日程表，努力回想自己在前兩個星期裡做了什麼。我把參加過的會議、出過的差、就過的餐、苦熬過的電話會談一一分類；試着把讀過的文章、看過的視頻以及所有和家人、朋友、同事的面對面交談都羅列出來；接着，我又檢查了這兩個星期裡所有的線上活動：發了772封郵件、86條推文、12條短信，寫了4篇博客帖子。

我抽身出來，去評估這一堆亂麻般的信息，它們就像一幅點彩派風格的肖像畫，勾勒出我是做什麼的，進而也在某種意義上勾勒出我是誰。跳出來的畫面讓我大吃一驚：我竟然是個銷售員。

我並不在汽車經銷店裡賣小貨車，也不在一間間診療室裡穿梭着向醫生兜售降膽固醇的藥物，但事實證明，除去睡覺、運動和個人清潔衛生活動，我花了相當多的時間在勸誘他人割捨自己的資源。當然了，有時候還會勸誘人們買我寫的書。但我做的大部分事情，並不直接收取現金。

在我所回想的那兩個星期裡，我下工夫說服了一名雜誌編輯放棄一個無聊的新聞構想；勸說一位潛在的業務合作伙伴與我聯手，讓一家我所效力的組織改變戰略；我甚至還打動了一家航空公司的票務代理，幫我把靠窗的座位換成了靠過道的。

事實上，絕大多數時間裡，我都在尋找金錢以外的資源。我能讓陌生人讀完一篇文章嗎？能讓老朋友幫我解決難題嗎？能讓我9歲的兒子打完棒球去洗澡嗎？

而你跟我大概也沒有什麼不同。深入挖掘你自己的日程表裡的細小項目，分析其根源，我猜你也會有類似的發現。毫無疑問，許多像你一樣的人的確在銷售，例如，說服現有的主顧和新的潛在客戶購買意外傷害保險、接受諮詢服務，或者在農貿市場上買下你的自制餡餅。儘管你們自己並未意識到，但所有人可能都花了大量時間進行廣義上的銷售活動，如勸說同事、說服出資者、哄逗孩子。不管你喜歡與否，總之，我們所有人都在做銷售。

大多數人聽到上述觀點，想必都不會太喜歡。

銷售？嘶……倒抽一口涼氣。對聰明人來說，銷售並不需要多少智慧，它適合那些穿着錚亮皮鞋、面帶微笑，一輩子都靠狡猾討生活的小子來幹。對其他人而言，銷售是滑頭的人做滑頭的事，只有好耍花招的騙子才吃得開，老實人只能站在一邊無聲地看着。還有一些人把銷售看成和打掃衛生間性質相當的白領工作，絕不能沒有他們，但他們會令人不快，甚至不怎麼幹淨。

我確信，我們對於銷售的看法是錯誤的。

這是一本關於銷售的書，但它和你之前讀過的，或者不屑一顧扔到一邊的任何一本銷售書都不一樣。因爲，在過去10年中，各行各業的銷售與此前相比都發生了天翻地覆的變化，無論是賣別克汽車，還是在會議上兜售點子，無不如此。我們對銷售的大部分認識，其構建的地基已經分崩離析。

在本書的第1部分，我將提出論點，從而對我們所知的銷售進行反思。在第1章中，我將指出，“銷售員在當今數字世界已經消失”的訃告大錯特錯，因爲僅在美國，每9名勞動者中就有1人是靠讓別人掏腰包來謀生的。他們賣的東西可能不再是百科全書，而是智能手機，或是提供某種體驗，但這始終是傳統的銷售工作。

更加令人吃驚的情況反倒出在另外8名勞動者身上，那就是他們也在銷售。他們（不妨換成“我們”吧！）並不在傢俱展廳跟在顧客身後轉悠，而是從事着一種我稱之爲“非銷售的銷售”的工作。我們說服、打動、影響他人，使之放棄某樣東西，來交換我們擁有的某樣東西。一如你一開始所讀到的我對自己工作的分析，我們拿出多達40%的時間來打動他人，而這對我們事業的成功與否起決定性作用。

第2章探討了這麼多人是如何進入“打動他人”這一行的。理解這一職場轉變的關鍵，在於創業精神、彈性、教育和醫療行業。首先來看創業精神。我們原本以爲某些新技術會淘汰銷售員，結果，它們卻降低了小公司進入市場的壁壘，讓更多的人變成了銷售員。其次是彈性。不管是爲自己工作，還是爲大公司效勞，大多數人都發現，我們不是隻做一件事，必須讓自己拓展多領域的工作技能。工作技能在得到拓展之後，幾乎總會包括一些傳統的銷售事務，以及大量的非銷售的銷售。最後讓我們關注一下教育和醫療行業。教育服務和醫療保健已是世界增長速度最快的行業，這些行業的工作都需要打動他人。

如果你被我說服，“買下”了這些觀點，或者願意暫時在幾頁的篇幅裡“借用”一下它們，那麼，結果恐怕並不討好。銷售員可沒有什麼好名聲，想想就知道，電影、戲劇和電視節目不是把銷售員描繪成貪婪的滑頭，就是把他們當作呆頭呆腦的失敗者。在第3章中，我會討論這些觀點，尤其是“銷售主要是在欺騙和耍手腕”這一點。我將指出，如今的力量均衡已經發生了變化，我們已經從“買家謹慎”“買家自求多福”的世界，進入“賣家謹慎”的世界。因此，誠實、公平和透明往往是惟一行得通的道路。

這也帶我們進入了第二部分，我從社會科學的前沿研究中精選出一些證據，揭示了當前打動他人最可貴的3大素質。銷售行業一直以來都講究“ABC老三樣”，即“Always Be Closing”（一定、要、成交）。第二部分的3章內容則介紹了“ABC新三樣”：內外和諧（Attunement）、情緒浮力（Buoyancy）和頭腦清晰（Clarity）。

第4章討論“內外和諧”，即讓自己融入他人、群體和環境。我將利用豐富的研究資料，展示內外和諧的3大原則，並解釋爲什麼外向的人不見得總能成爲最好的銷售員。

第5章介紹“情緒浮力”，這是一種結合了堅韌精神與陽光外表的素質。在努力打動他人的時候，我們都會面臨一種奇特的情形，資深銷售員稱之爲“拒絕的汪洋大海”。你會從一群人壽保險推銷員以及全世界最優秀的社會科學家那裡瞭解到，在銷售前、銷售時和銷售後該做些什麼，才能讓你從拒絕的汪洋大海里浮出水面。接着，你也會明白，爲什麼對自己所銷售的東西信心滿滿，成了銷售新世界裡必不可少的元素。

在第6章中，我將討論“頭腦清晰”，即理解混亂局面的能力。長久以來，不管是在傳統銷售還是非銷售的銷售領域，頂尖的銷售員都能巧妙地解決問題。而在這裡，我要指出，當今更重要的素質是發現問題。打動別人最有效的方法之一，就是揭示出他們自己都沒有意識到的挑戰。你還將在本章瞭解到“策享”（curation）的技能，以及一些框定策享選項的巧妙方法。

等內外和諧、情緒浮力、頭腦清晰的銷售ABC新三樣教會你怎麼銷售後，我們就進入第三部分，告訴你“做什麼”，即最重要的3大能力。

在第7章中，我們會從“銷售話術”（pitch）入手。自從有了電梯，積極進取的銷售員就琢磨出“電梯遊說”的技藝。但今天，人們集中注意力的時間越來越短（電梯裡的人都在看手機），這一技藝已經過時。你會在這一章瞭解到電梯遊說的6招進階技巧，以及在什麼時候以怎樣的方式施展它們。

第8章是“即興發揮”（improvise）。本章將告訴你，如果你已經達成了內外和諧，帶着恰如其分的情緒浮力，頭腦清晰地展開銷售話術，事情卻仍然出了岔子時，你該怎麼辦？在這裡，你會見到一位經驗豐富的即興表演大師，並認識到爲什麼弄懂了即興發揮的規則，就能增強你的說服力。

最後是第9章，“服務”（serve）。這裡有兩條原則，是理解傳統銷售或非銷售的銷售工作的根本所在：使之切身，使之有意義。

爲了幫助你把這些想法付諸行動，在第二和第三部分每一章的結尾，你都會看到共計10多種聰明的技巧、來自世界各地的最新研究和最佳實踐。我把這些工具和技巧、評估和練習、清單和閱讀建議的集合稱作“全新銷售利器”。到本書結束時，相信你一定能夠學到如何更加有效地打動他人。

但同樣重要的是，我希望你能從全新的角度看待銷售這一行爲。我逐漸意識到，銷售，比我們想象得更加迫切和重要，也自有它的甘甜和美麗。打動他人進行交換的能力，對我們的生存和幸福都至關重要，因爲它有利於我們的進化，提高了我們的生活水平，改善了我們的日常生活。銷售能力並不違背本性，並不屬於人類對無情商業世界的被迫適應。銷售是我們與生俱來的一部分。如果我打動你翻開了本書的下一頁，你就會看到，銷售乃人之常情。

當今時代，無論你以何種方式謀生都是在銷售。這不僅僅是一本關於銷售的書，更是一本關於讀懂人性的好書。如果你也想擁有超卓的溝通力、說服力和影響力，那麼這本書將是你的最佳選擇。

——張堅  思科公司中國區原副總裁，中國惠普政府事業部原總經理

銷售，不只是賣東西，而是人的天性，即打動並影響他人的說服力。成爲全新銷售藝術家，需要重新思考銷售的使命和價值，併發掘、培養潛在技能。作者在書中強調：銷售能力並不違揹人性，並非人類對商業世界的被迫適應，銷售就是人性，是人之常情。

——何剛  《財經》雜誌主編，《哈佛商業評論》中文版主編，《巴倫週刊》中國聯創人

作者爲銷售劃了一個新時代！他完整詮釋了銷售與人們日常生活之間的關聯，以及不可避免的影響。我確信他沒有危言聳聽，沒有小題大作，他給出的一系列小工具，將豐富你的銷售思維。放一本在枕邊，自己去印證和探索吧！

——仲崇玉  銷售管理實戰派專家、《銷售經理的22條軍規》作者

互聯網時代銷售也需要革新，主要原因有三：其一，每個人其實都在銷售，都需要說服別人；其二，在信息更透明的互聯網時代，話術該如何創新；其三，強行銷售（Hard Sell）肯定過時，你要像心理諮詢師一樣有共情能力。在書中，作者還引用了不少研究成果，挑戰你的常識！一半實用經驗，一半科學探討，值得推薦！

——慕严  百合網聯合創始人、奧智能董事長

這是一本關於銷售的書，又不是一本普通意義上的關於銷售的書。在這裡，銷售是一門高雅的藝術；在這裡，銷售是家常便飯。推薦《全新銷售》，因爲它讓我明白，銷售是身體的一部分。

——劉興亮  DCCI互聯網研究院院長

如今本不應該再存在諾曼·霍爾（Norman Hall）這樣的人了，但他偏偏就在這兒：有血有肉，還打着領帶。在一個星期二的下午，他走進舊金山市中心的一家律師事務所，向兩名律師解釋爲什麼她們該添置幾樣小玩意兒來裝點一下自己的辦公室。他像魔術師一般誇張地從包裡取出一根像是黑色魔法棒的東西，接着手腕一揮，瞧！一蓬黑色的羽毛從一端冒了出來。這可不是普通的羽毛，他故作神秘地說：“這是……雄性鴕鳥的羽毛。”

“這根售價21.99美元的鴕鳥毛撣子是市面上最好的。”他用輕柔卻擲地有聲的腔調對律師們說，“它超級適合打掃相框、百葉窗，以及任何容易在縫隙積灰的東西。”

佩內洛普·克羅尼斯（Penelope Chronis）和自己的事業及生活夥伴伊麗莎白·克萊爾（Elizabeth Kreher）共同經營着這家小型移民律師事務所，只見她坐在辦公桌後面，擡起頭來瞟了一眼後搖搖頭，對此表示不感興趣。

霍爾又給她看了編號爲300的廚房刷子，這是一把堅固耐用、白綠相間的擦洗刷。但克羅尼斯的家裡已經有一把了。

接着，他朝着克羅尼斯的辦公桌上一一拋出若干塊“超細纖維布”和一張“車窗和浴室鏡防霧布”，但對方仍不感興趣。

霍爾75歲，但只在鬢角有着絲絲白髮。他戴着一副傳統樣式的眼鏡，留着一撇小鬍子，多年的艱辛生活已經使他的鬍鬚變得花白。他穿着一條深棕色褲子，一件藍色細條紋襯衫，襯衫外套着栗色V領毛衣，領口打着帶渦紋圖樣的紅領結，像一位衣冠整潔又略顯古怪的教授。他真的十分敬業，鍥而不捨。

他的腿上放着一本三孔皮面活頁夾，裡面是他剪裁下來的20多頁產品圖片，都插在透明的塑料隔片中。他翻開洗衣產品的頁面，對克羅尼斯和克萊爾說：“這是一種強效去污劑，把髒衣服扔進洗衣機之前，先噴點這個，效果會很好。”但她們仍不爲所動。霍爾又拿出了撒手鐗：除蛾藥。“這是我賣出最多的東西了，它能誘殺飛蛾，去除黴菌和怪味。”而且只要7.49美元，但對方不需要。

之後，霍爾翻到馬桶刷和洗碗刷的產品介紹頁，停下來“啪”地一拍，微笑着說道：“這些都是我的最愛。”但還是沒有迴應。

進行到鋼絲球的部分時，他終於吸引到了對方的一絲興趣，而這一絲興趣很快就勾起了對方的購買慾。他說：“這些產品很棒，絕非尋常。雖然這是洗碗用的，但別有洞天。”每一個鋼絲球都是由200米長的不鏽鋼絲連續盤繞40 000次而成。它可以配合洗碗刷使用。一盒3個，只要15美元。

成交。

很快，霍爾翻到了一款價格較高的產品：靜電地毯清掃機。他說：“這款清掃機有4個天然豬鬃和尼龍製成的刷頭，能放射出靜電電流，從木地板上粘起糖渣和鹽粒。我最喜歡把它當作結婚禮物送給別人。”霍爾又一次算準了停頓的時機，然後說道：“它可比烤麪包機受歡迎多了。”

克羅尼斯和克萊爾也訂下了這件產品。

大約20分鐘後，霍爾翻到了自制產品目錄的最後一頁，並在訂單上草草地寫下149.96美元的成交價格。他遞給克羅尼斯一張訂單副本說：“希望你看完之後，我們還是朋友。”

他又聊了一會兒，把活頁夾和皮包合上，起身告辭。他說：“非常感謝你們，我明天就把所有東西都帶過來。”

諾曼·霍爾是富勒制刷公司（Fuller Brush）的推銷員，但不是隨隨便便的一個刷具推銷員。他是……最後一個。

銷售員已死，是人類最大的誤解

當今世界，不管是誰，只要敲幾下鍵盤，就能找到幾乎任何東西。多年以前，很多人就已在齊聲唱響銷售行業的厄運葬歌了。但我們不妨先緩一緩，別急着敲喪鐘。

如果你還不到40歲，或者不曾在美國待過太長時間，大概不知道什麼是“富勒人”。但如果你是個上了年紀的美國人，就該知道，你總有躲不過他們的時候。成羣結隊的推銷員，帶着裝滿了刷子的樣品箱，漫遊在中產階級居民區，他們敲開住戶的房門自我介紹說“我是富勒制刷公司的”。接着，他們會遞給你一把名叫“方便刷”的蔬菜刷作爲免費的見面禮，並想要飛快地“把腳邁進門裡”。

這一切始於1903年。加拿大新斯科舍省（Nova Scotia）18歲的鄉下男孩阿爾弗雷德·富勒（Alfred Fuller）來到美國波士頓，開始了他的職業生涯。按他自己的話說：“那時我就是個鄉巴佬，個頭太大又笨手笨腳，不諳世故，幾乎沒受過什麼像樣的教育。”他找過三份工作，但又都立刻被掃地出門了。但他的一個兄弟把他弄到了薩默維爾刷具和拖把公司（Somerville Brush and Mop Company）當銷售員，於是在年滿20歲的前幾天，年輕的富勒找到了自己的使命。“起初，我沒做什麼準備，也沒有什麼特別的資歷，”多年後，他這樣告訴記者，“但我發現，我能把這些刷子賣出去。”

富勒挨家挨戶上門推銷薩默維爾公司的產品，一年之後，他厭倦了替別人做事，於是自己成立了一家小小的刷具作坊。晚上，他監督迷你工廠開工；白天，他沿街叫賣廠裡生產的產品。出乎意料的是，小公司的發展不斷壯大。很快，他就需要更多的銷售員來推銷新產品，進軍新版圖。他在一本名叫《人人雜誌》（Everybody's Magazine）的刊物上刊登廣告，短短几個星期裡，這個新斯科舍省來的“土包子”就擁有了260名新的推銷員和一樁全國性的買賣，具備了日後成爲美國流行文化象徵的潛質。

到20世紀30年代末，富勒的銷售隊伍已壯大至5 000多人。僅1937年一年，富勒的上門推銷員就送出差不多1 250萬把方便刷。根據《紐約客》的說法，到1948年，有8 300名北美推銷員向美國和加拿大的2 000萬個家庭銷售了清潔刷和毛刷。這一年，富勒的所有推銷員都是隻拿提成的獨立經銷商，在全美進行了近5 000萬次上門銷售，而當時，全美國也只有約4 300萬戶家庭。到20世紀60年代初，富勒制刷公司成爲一家價值10億美元（以2012年的美元幣值計算）的公司。

更重要的是，“富勒人”成了美國流行文化裡一道固定的風景線，就像是無處不在的“Lady Gaga”。